为了弥补疫情期间的损失，海底捞涨价冤吗？

　　这几周，价格挑动了消费者的神经。从面膜、奶茶到螺蛳粉都传出了涨价的消息。哪个公司的调价可能都不如海底捞（需求面积:900-1200平方米）引人关注。被网友发现它悄悄涨价后的第三天，海底捞发布《致歉信》，宣布取消涨价。从“愤怒”到“原谅”，消费者的态度也坐了过山车。

　　海底捞涨价冤吗？

　　北京网友晒的菜单中，1.5元一片的土豆和7元一碗的米饭，价格的确惊人。但是外出下馆子时，我们支付的价格本身就不止是食物的食材部分，还有服务——有人帮你做好食物、端盘送水，以及餐厅环境和氛围等。

　　食材和人工成本一般是餐企两大成本。一顿海底捞的钱主要是支付了这两项。二者加起来大约是海底捞总收入的七成。

　　从海底捞的财报来看，占大头的这两项成本去年都在增长。

　　随着餐企的规模扩大，它们和供应商采买的议价权一般会增强。通过中央厨房、供应链集约化管理易耗品损失也会下降。总之，除非管理上出现滑坡，海底捞的食材和易耗品成本占总成本比例应该会下降。海底捞历年财务数据也体现了这点。它的“原材料及易耗品”总占比从2015年的45%左右下降到2018年40.9%，基本上是逐渐下降的。

　　2019年海底捞食材成本占比突然增高至42.3%。它在刚发布的财报中提到这是“采买单价上升”。这跟非洲猪瘟影响肉类价格有关。根据国家统计局的数据，2019年猪肉价格同比上涨42.5%。猪肉价格上涨也带动了其他替代畜肉的涨价，2019年牛肉、羊肉价格同比上涨12.1%、11.9%。而海底捞和西贝的食材结构以牛羊肉为主，难逃成本压力。

　　第二大成本构成是人力。自2016年，海底捞员工成本占比逐年上涨。这不仅是因为规模的扩大招了更多的人，其员工平均年薪也在增长，从2017年的5.8万到2019年的7.77万，两年增长了33%。把“顾客满意度”和“员工努力程度”作为餐厅最重要的KPI，海底捞得用比同业更好的待遇留住服务质量高的员工。

　　扣除房租水电，海底捞近年的营业利润（餐厅收入扣除食材人工房租成本和折旧，不包括税其他非餐厅层面的成本）大约在17%-18%。扣除税和其他成本（如营销、上市、差旅等），净利润在10%左右。其他餐企如九毛九、呷哺呷哺和肯德基（需求面积:240-300平方米）母公司的经营利润在15-20%左右，净利润在5-10%。也就是说你一次300元的消费，最后到这些企业获利是15-30元。

　　诚然，餐饮不是高利润的生意，是辛苦活儿。但海底捞涨价的确是“管理层错误”。哪怕不看舆情，海底捞最终可能也会在试行一段时间后取消涨价。短期看来，涨价能拉高客单价，但这可能会打击消费信心，压缩客流量。而海底捞在它最重要的市场——一二线城市的翻台率自2018年就在下降。这不是一个乐观的信号。因此海底捞更需要对价格变动谨慎。

　　如何涨价不招黑？这里有些思路

　　1、前后一致

　　这次海底捞和西贝受非议是因为刚承诺不涨价马上被“打脸”。它们曾公开承诺参与“三保”行动。

　　2月12日，中烹协公布了首批参与“三保”的355家餐饮企业名单，海底捞名列其中。这些企业承诺的内容是：“主动承担社会责任，尽到企业责任，努力稳定本企业食品菜品的价格”。

　　如果没有立这个flag，海底捞和西贝涨价时消费者的怨气可能会小一点。

　　2、控制涨价幅度和频次

　　实际上，肯德基涨价频次（可能）比海底捞更多。光是2011年-2013年，肯德基有四次可见记录的涨价。

　　但肯德基受到的大规模的非议比较少。这可能是因为它的涨价幅度控制在较小的幅度内——5%。而且它从不同的产品线一一提价，而不是像海底捞整体涨价6%，可能给消费者的感知也不会那么猛烈。

　　肯德基客单价比较低。对肯德基价格敏感的人比对海底捞价格敏感的人要少（也就是说“肯德基自由”的人比“海底捞自由”多），所以它可能有些些涨价空间。

　　3、选择时机

　　除了收银单上的价格，定价的另一个关键因素是消费者支付意愿。这是一个主观的因素。

　　疫情后报复性消费没来，有些人开始“报复性存钱”了。最近是消费者支付意愿的低谷，他们对买东西态度比较谨慎。人们被迫减少可选消费（比如外出就餐、服装、旅游等），消费者对涨价的容忍度也更低了。

　　疫情影响经济下行的已经在数据上显示出来。根据国家统计局，2020年一季度GDP同比下降6.8%，社会消费品零售总额下降19%。

　　为了弥补疫情期间的损失，海底捞非涨价不可吗？

　　海底捞在发布《道歉信》后回复《新京报》提到，公司关注的重心将放在“做好门店核心业务运营的基本功。”涨价之外，海底捞还是有不少方法能弥补它在疫情期间的损失。

　　在《定价制胜》中，管理学和营销学专家赫尔曼·西蒙提到这样的观点：提高价格可能会使得消费者转向竞争对手，而成本管理更可控。

　　通过优化运营。餐企能降低损耗。在去年鸡肉等食材价格上涨的背景下，肯德基和必胜客的母公司百胜中国各项成本反而下降了。根据它2019年财报，其食材耗材成本下降7%；员工工资成本下降5%。在财报分析师会议上，其高层提到这主要是因为提高了效率，采取了“聪明的成本管控方法”。

　　虽然在经济前景不乐观的时候，涨价外很难提高客单价，但也不是毫无办法。海底捞等餐企可以扩大SKU，产生“并买”来拉高客单价。实际上它已经这么做了，在道歉的隔日，海底捞推出了5款甜品。虽然之前海底捞也有蛋糕，但这是它第一次一口气推出多款甜品。海底捞在适当扩展产品线中尝到了甜头：在海底捞2019年财报中，它提到了海底捞自有啤酒“得到了消费者的认可”。我们甚至可以畅想下，海底捞会不会推出奶茶？

　　除了扩展产品线，卖一些之前不做的新玩意，餐企还可以扩展价格带。推出新的高价产品都比给原有产品涨价要好。星巴克甄选、麦当劳 “黑金系列”都是过去几年成功的扩展价格带的案例。高端产品线的确也在食材或渠道上和普通产品产生了区分，为其高溢价“正名”，这些产品还帮助公司提升利润。

　　做低价品牌也是一个思路，海底捞和喜茶也已经开始探索。海底捞在北京开了面馆“十八汆”，一碗炸酱面9元，茶饮5元，大众点评显示人均消费为19元。喜茶也推出了“喜小茶”，专攻10-20元的价格带。这两家头部企业的动向多少能预示行业未来的风向：在人们捂紧钱袋的时候，消费升级获得成功的企业也开始压低成本，尝试“性价比”产品线。

　　不论是“科学涨价”，还是压低成本、扩大规模，餐饮品牌的这些举措都符合目前经济背景下消费者的选择。越来越理智的他们，花钱之前对于价格和价值是否匹配会有更苛刻的考量。不知道涨价失败后的海底捞，是否上好了这一课。