“先分钱，再赚钱”，透过西贝的分钱逻辑看餐企股改该咋做？

　　对于餐饮企业来说，当第一家门店经营成功后，自然想到的就是复制之前的模式，进一步扩充门店数量和企业规模。但是门店数量越来越多以后，管理难度会随之大大增加。

　　之前只有一两家门店时，老板可以事必亲躬，确保门店不出问题。但是，随着门店数量增多，尤其是异地开店，老板肯定没有那么多的精力像以前那样监督每一个经营环节。

　　原先的老板直接管理模式越来越不适应新的情况，这就要求必须要依靠制度来进行间接管理。如果不能及时调整，很可能导致经营状况恶化、业绩下滑。

　　很多餐饮企业在经营过程中也会逐渐累积一系列问题：

　　有的企业员工积极性不高，只有老板在拼尽全力。老板天天加班，而员工却干活和差的比、挣钱和多的比。一些员工甚至为了提高自己的少量收入，不惜浪费公司大量成本。有的企业人员臃肿、机构膨胀，工作效率很低，同时，企业人才流失严重，有能力的管理人员纷纷跳槽，混日子的人却一大堆。

　　有的企业一开始的几家店还可以赚钱，但越往后开新店越容易亏，开到外地的门店亏得更厉害。

　　很多餐饮企业缺乏有效的激励制度。老板对员工待遇很苛刻，甚至把给员工上保险就当对员工的恩惠。既希望员工为自己拼命干活，又吝啬于员工的待遇。

　　当企业出了问题时，老板不能认为所有问题都来自市场、来自大的经济环境，或者是抱怨政府政策。餐饮老板应该意识到，员工才是企业最核心的竞争力。

　　当企业出现上述问题时，餐饮老板们就要反思，是不是该对企业进行股份改革了？

　　进行科学的股改，是餐饮企业在扩张过程中必须要经历的过程。科学的股改可以解决企业在发展壮大过程中的很多问题，使得企业在提升利润的同时，兼顾员工利益。而错误的激励制度不仅难以见到效果，有时候还会带来更多的问题。

　　?如何进行餐饮企业股改？首先要明确股改重点激励的对象

　　当企业规模扩大时，老板越来越不可能对每家门店进行直接管理，而是越来越依靠店长进行管理。

　　西贝贾国龙“先分钱，再赚钱”的逻辑其实挺值得各位餐饮老板细细研究下。连锁企业的发展最重要的就是一线的店长。只有一线店长的积极性调动起来了，其它的事情才能更好地解决。

　　股改要重点激励一线店长的积极性，让店长像老板一样为餐厅的发展尽职尽责，从而提高每个门店的效益。只有真正的利益相关，店长才会最大限度的开源节流，想方设法提高门店收益。

　　老板对于门店管理直接介入的时间越来越少时，就一定要让店长这个模拟老板的收益与门店经营状况直接相关。这样，店长才会尽最大努力去控制成本、减少浪费、裁撤臃员、提高营收。

　　前厅经理负责管理服务员，厨师长管理厨师。股改之后，只要店长的收益足够多，店长就会主动承担更多工作，甚至可能把前厅经理拿掉，只留一个领班，帮他分担一些工作，就可以维持餐厅的正常运行。

　　股权改革的核算周期可以适当延长。利益机制更长，店长才会想得更加长远，这可以让店长更好地扮演模拟老板的角色。

　　在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，老板看重的是餐厅的长远利益，而员工只想眼前的利益。不应该过分担心店长的能力。对于餐饮行业来说，更重要的是态度和用心程度。

　　能力本身有一个逐步提高的过程。如果一个店长足够负责，但是能力暂时不足，只要给予充分的时间，其能力也会逐渐提高。比如，如果店长有心能坚持做到筷玩思维每天推送的文章都能仔细研读和领会、学习，那么，快速的成长和提升是必然的结果。

　　股改可以提高店长的积极性和责任心，店长出于自身利益的考虑，自然会尽可能提高自身能力，进而提高门店盈利能力。

　　股改最好能涉及尽可能多的员工，但是仍要根据员工工作的重要程度确定分红比例。比如店长和厨师长在门店经营中的作用十分重要，就要有较高的比例。

　　而且店长这类关键管理人员的收入要和一般员工拉开差距，这样才能让店长和厨师真正像对待自己的店一样来对待公司的门店，否则股改对核心管理人员的激励效果就会大打折扣。

　　餐饮业很大程度上要靠延长劳动时间、加大员工的工作强度来挣钱。股改之后，员工的积极性大幅提高：之前是逼着员工加班，现在变成员工自己主动加班；从别人要求变成自己努力。

　　?确定了股改对象后，下一步要确定股改的具体方案

　　这个地方展开说也是写几句无关紧要的话，不如不写，筷玩思维接下来直接给出解决问题的可行性答案。

　　1)、身股还是银股？先身股后银股更为稳妥

　　在进行股改时，很多老板会纠结于具体是用身股还是银股激励员工。

　　身股是指股东不必实际出资就能占有公司一定比例份额的股份。身股实际上是一种奖金，企业从净利润中拿出一部分来分给激励对象，相当于按照股权比例来分红。

　　银股又称实股，通常是指具备《公司法》规定的股权特征，拥有股东表决权、分红权、知情权等所有股东权利的股权。

　　老板们在给予员工身股的时候，有的会签署一些协议，有的没有。但是无论哪种，持有身股的人都不具有对公司的实际控制权。

　　身股是一种激励机制，可以把企业的经营业绩和员工的个人利益挂钩，有利于调动员工的积极性。

　　银股的获得并不是企业与员工签订协议就可以完成的，而是企业的原有股东决定将其一部分股权转让给员工（新加入的股东），或者通过增资扩股的方式实现吸收新股东。

　　在实施股权激励时，很多企业会将股权打折卖给员工，或者通过定向增发股份的方式使员工可以获得有较高价值的股权。

　　银股可能会影响老板对于公司控制权，所以在对银股进行变更时，务必要谨慎。在筷玩思维看来，餐企股改应该坚持身股为主、银股为辅，先身股后银股的原则。

　　先从身股入手，让员工不出资即可享受分红，员工对于方案的信任程度就会大大提高。股改方案也应该尽量简单，这样可以降低方案启动的难度，也容易使方案产生效果。

　　先做身股改革，不会因为资金短缺而把优秀的人才拒之门外，从而让这些激励对象的能力得到充分调动，也让公司有机会了解被激励对象的真实能力。

　　身股方案实施一段时间之后，要根据实际情况考虑是否引入银股方案。采用实股的激励措施，可以更大程度地使被激励人员产生主人翁意识，自发地为企业的发展着想。设置能力银股，可以稳定有能力的核心员工，同时有利于吸引优秀的外部人才。

　　2)、科学设计激励方式以发挥股改最大效果

　　身股的发放对象是参与实际一线运营的管理人员，尤其是店长这样的核心管理人员。

　　身股分红要事先规定好条件和比例。可以先根据餐厅经营状况制定合理的利润目标，根据利润完成率设置不同的身股分红比例。

　　制定了考核目标之后，如果餐厅达不到最低目标，管理团队就无法享受分红。达到利润目标的完成率越高，分红比例也越高。这样一来，激励效果会十分明显。

　　身股方案如果有超额部分，员工分红比例应该相应加大。这样既可以保证公司的最低利润，又可以通过激励员工不断追求超额部分高分红，来让公司的利润总额不断提升。

　　对于超额部分分红，应该加大对核心人员的激励。因为完成目标、稳定业绩靠团队，但是如果要实现增长、要突破，就必须得有强有力的带头人。另外，要制定相应的退出机制，如果发生重大事故，可以酌情扣除身股。餐厅经营不仅要有激励措施，还要有惩戒措施，这样才能守住餐厅经营的红线。

　　3)、股东和管理团队的利益要兼顾，协调好核心人才和老员工之间的效率和公平

　　老板要处理好股东和管理团队之间的利益，保证两者利益之间的一致性。老板在股权改革时不能吝啬身股的分红比例。

　　随着门店的增多，间接管理会越来越多，一线核心团队的用心程度就变得尤为重要。分红比例越大，他们的用心程度就会越高，公司的管理也就越容易，业绩也越有保障。门店团队持有的银股比例可以适当加大，只要公司控股即可。

　　银股分红不能简单按照初始投资额进行。因为初始投资额与实际价值之间存在较大的差异，如果都按照初始投资额来设置，对于股东来说，其实不够公平。餐企老板可以按照门店的盈利能力，确定相应的市盈率倍数来评估门店价值，进行银股分红。

　　老板不能仅在银股股东的位置上，仅考虑自己和股东的收益。过去讲的是股东利益最大化，而股改要强调的是企业利益最大化。

　　企业利益最大化就是同时体现顾客、员工和股东三方的利益，老板应该在等边三角形的中央。股权激励要强调效率和严肃。公平性则可以用红包、福利股等方式进行调节。

　　对于达不到条件、无法持有身股或银股的老员工，可以通过红包进行调节。这样既可以维护激励制度的严肃性，也能体现对于老员工的情感关怀。

　　针对老员工，还可以设计一些福利股。这样可以解决部分十分忠诚但是能力欠缺的老员工的归属问题。

　　4)、身股分红应该基于增量，被激励者与分红单位一定要利益相关

　　基于餐厅利润存量进行分红，在门店数量较少时，问题还不大。但是随着门店数量增加，门店经营慢慢步入稳定期，就有可能出现吃老本的现象。

　　比如，如果员工工作不努力，门店利润下滑，这个时候如果还给团队分红，就违背了激励的初衷。被激励对象处在哪个利润核算单位，相应的股权就要放在该利润核算单位。

　　比如，随着门店数量增加，间接管理变多，总部的人如果只是在下属某个门店持股，这样在决策时候，很可能会偏向该家门店，影响其它门店的发展。

　　再比如，如果A店店长持有B店的股份，如果B店经营不善，A店店长也有力使不出。

　　股改有一个重要的原则就是被激励者要参与所在的利润中心分红，而不是参与和其不相关的其它利润中心分红。所以要将每个门店作为独立的利润单位进行独立核算、独立激励。

　　?股改不仅仅是股份的变动，总部与门店角色也要进行相应的转换

　　很多餐饮企业的总部扮演着一线门店上级领导的角色，门店的具体经营大多受总部支配。一切按照上级指示办，很容易导致店长的主观能动性无法发挥，进而使得店长经营思维僵化。

　　总部应该扮演为门店服务的角色。总部不参与一线门店的经营和管理，不了解客户需求，对于实际状况肯定不如基层店长了解。如果由总部去领导店长，很容易出现决策不科学的情况。

　　股改之后，一线店长的积极性得到提升。为了使店长更好地改进管理，老板应该赋予店长较大的权限。

　　比如，店长应该具有招聘和辞退的权力，这样店长才能尽可能地提高人效、较少浪费。但是这对店长的能力要求很高，需要店长对餐厅的各个环节都很熟悉。老板可以从优秀员工中提拔店长。

　　店长应该有较大的财务自主权。海底捞店长有3万元的签字权。在关键时刻，这种小额的财务支配权可以节省很多时间和人力成本。

　　授权的目的是为了让店长能够根据实际情况快速地调整、改进，同时也可以促进店长工作能力的提升。

　　餐饮行业有着强烈的服务属性，每天都要与人打交道，门店会遇到各种复杂因素。门店出现问题时，要依靠在现场的店长或服务员来解决，而不是在办公室的老板。一线门店要有足够的权力才能灵活处理复杂的情况。

　　不过，在授予店长较大权力的同时也要设置相应的监督部门。否则，很容易导致门店管理失控。

　　为了增大管理人员的权限、激发其责任感，大娘水饺在2014年对经营良好的店面施行“包保责任制”。店长可以全权处理店面人员的去留、工资标准和物资配送。不过，店长过高的权限致使工资不平等、营业额做假等事件频出。

　　放权而不监管，店长很可能会以权谋私、损害餐厅的利益。即使店长兢兢业业，没有监管，老板也难以完全信任店长，店长会因此无法放开手脚改进管理。

　　总部需要做的就是将门店的优秀模式进行复制，将各个门店的优秀想法在相互间进行传播和宣传，从而促进企业发展。

　　营销活动、菜品研发等经营事项的主要意见来源也不能局限于总部。天天与顾客打交道的一线门店应该充分参与进来。门店才是真正与顾客接触的层面，对于顾客需求的把握最为精准，因此他们提出的要求才最符合顾客实际需求。

　　股改之后，一线门店出于对利润的追求会自发的开源节流，而不是按照原来如何省力就如何做。这样，原来简单的执行层就变成了决策层。

　　股权激励可以使意见表达更畅通，问题更容易被暴露出来和解决。整个企业的运行效率也会随之提高。

　　?结语

　　餐饮业股改的关键是将员工尤其是核心管理人员的主人公意识激发出来，让他们把门店当做自家生意去经营。

　　企业的股改方案既要着眼于自身的实际情况，也要考虑企业未来的发展。餐饮企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题，没有一劳永逸的股改方案，这就意味着企业的股权结构也需要不断的调整，否则老方案很可能会影响公司的健康发展。

　　如果激励方案需要调整和完善，一定要在保证激励对象既得利益的前提下，再去调整和完善，这样才能让新老方案顺利过渡。具体如何调整，一定要考虑清楚，否则员工认为老板反悔，就会严重影响员工与老板之间的信任，进而影响方案的落地执行效果。