餐饮场景创新不能只停在方法层面，深入其中才能得其利且不受其害

作者：李三刀

“创新”在当下可以说是老生常谈的话题了，从发展曲线来看，“创新”一词经历了语言阶段、概念及理论阶段、大规模应用阶段。在当下，“创新”这一术语也与创业绑在了一起，在一个剧烈波动的时代背景下，几乎言创业必谈创新，而创新也可以说是走过了从高端术语、网红词到寻常词的三个发展更迭。

尽管早前大多数人对创新概念敬而远之，或者认为谈创新大多不切实际，但当创新上升到“政策”的高度之后，创新概念及理论就如春风化雨般深入人心了。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，当下商业之所以认可创新的必要性，这可能还和两个推动力有关，其一是社会在创新中得到了、看到了相应的利益，以餐饮业为例，比如像太二酸菜鱼这类创新营销品牌的崛起(开创了酸菜鱼的年轻化场景)；其二是疫情的推动，不少固守传统的品牌要么消亡于时代、要么之前的倔强一扫而空(比如不上市的上市了、不融资的融资了)，而市场也确实看到了创新思维在疫情后的价值所在。

筷玩思维本篇文章讲的不是关于“创新”这个大范畴，而是“餐饮场景创新”这一细分方向，然而如果要论述餐饮场景创新的具体路径，我们还得从“场景创新”这一概念作为起步，假设不能深入场景创新进行理论化思考，那么所谓的“餐饮场景创新”不过是一纸空谈，这会导致做出来的大多是一些短命或畸形的“伪创新”而已。

人口基数不变，餐饮业收入有明显的暴涨，背后是什么原因？

要明确餐饮场景创新的必要性，从经济价值作为入口是一个不错的方法。

以餐饮业的收入曲线为例，我们盘点了中国餐饮的收入在突破万亿量级的具体时间。如下图表可见，餐饮业收入从1万亿到2万亿，再从2万亿到4万亿，其中花费的时间越来越短。

图注：为了实现表格的“平等”，我们调整了各系列的单位量级；企业注册数的筛选关键词为“餐饮”，筛选规则为“按经营范围查询”，基于数据的还原，不对此数据做“注销”剔除。

在餐饮业之外，我们还对比了人口增长数据，在人口增长放缓的情况下，餐饮业的收入却呈现了一条十分漂亮的增长曲线。

如果单看人口与收入的对比，我们或许会认为这是餐饮业的创收能力有了大爆发的表现，而再代入餐饮企业每年的注册数据，我们还可以看到，在人口总量趋平的状态下，餐饮业的收入随着实体场景的增量而持续增长。

门店属于硬件设施，也可以归为硬件场景，在大的宏观环境下，我们还可以看到2006年和2019年餐饮业收入差异的背景因素。

在2006年的餐饮属于到店，那时到店几乎就是餐饮品牌的所有收入场景，要增加收入，持续开店、提高人均客单价可以说是较直接的方法。再到2019年，餐饮业最大的变化就是收入模式的颠覆，此时门店的绝对重要性就有所下滑了，外卖、零售、新零售的重要性并不弱于堂食，甚至对于疫情这样的黑天鹅，在堂食封锁的情况下，外卖、零售等就成了门店的救命方式。

即使不谈创新二字，行业场景的变化让行业收入方式及体量有了相应的变化，这在餐饮业确实是一大事实。

我们确实是看到场景的变化推导了收入结构的变化，如有了更多的门店、更多的收入渠道，哪怕在人口总量未有大增长的情况下，场景的变化也确实会带动收入方面的变化。

但我们不能绕过一个未经证明的基础预设：为什么人口总量不变，更多的门店、更多的收入渠道能带来更多的收入？

场景如何创新不仅是学术问题，更需要过市场价值匹配这一关

为什么需要考虑到基础预设的有效验证？

答案并不复杂，假设不经过这个基础预设，品牌直接入手场景方面的增量，结果可能会非常残酷。

我们先来盘点关于市场已有的场景创新案例。

以生日蛋糕的商业场景为例，传统生日蛋糕的供应和消费场景是分离的，在最早的时候，顾客需要去蛋糕店选品，再备注款式、日期以及自提或者配送等。在近些年，一些烘焙品牌逐步将场景放到线上，顾客通过外卖平台或者电商渠道就能下单，即日达或特定日达等。在传统场景下，商家只需要将蛋糕做好并送达就行了，该商业行为的价值是供需分离的，因为产品场景和消费场景隔着较远的路。

熊猫不走蛋糕（需求面积:60-120平方米）这个品牌就是将产品场景和消费场景做了打通，比如配送员承担了庆生的角色，严格来说，这个商业模式的转变应该标注为对新场景打通。由于市场有这样的需求，这个场景打通极具商业意义，这才促成了此举的价值。

蛋糕是一个低频场景，我们回到更高频的零食消费，在常规零食场景下，传统零食和传统蛋糕都仅仅是一个产品供应、单方面的解决方案而已。

之所以选择以1996年为时间曲线的发展节点，是因为在这一年奥利奥进入了中国市场。如果早前奥利奥仅仅是卖产品，那么它的未来可能会淹没在越来越多的市场产品下，但奥利奥通过营销方法、打开了“饼干+好玩”的新场景，最终脱颖而出，而在近些年，奥利奥进入了餐饮门店，成为其它饼干、蛋糕、奶茶等的基础原材料，此时它的场景覆盖面又一次增大。

我们再来看坚果，2011年之前，坚果企业不过千余家，到了2011年之后，通过整合产业链，坚果品类摆脱了无品牌的散卖称重模式，品牌化、便利化的新场景再次被打通。2012年，三只松鼠成立，在新场景赋能下，2019年7月12日，三只松鼠成功在深交所创业板挂牌上市。试想一下，如果还是走固有的散卖产品模式，一家坚果企业需要多少年才能上市？由此可见场景创新的经济魅力。

回到餐饮业，西贝也是一个鲜明的案例，早前的西贝只有堂食，当外卖成刚需时，西贝也做起了外卖，而当零售及新零售较火的时候，我们可以看到西贝不仅提供餐饮服务，还在门店提供零售产品，更包括在诸多电商渠道销售零售产品，范畴涵盖了食品、冻品、速冻料包、厨房用品等。

再比如火锅和烧烤，过去大家会认为火锅烧烤的外卖场景是个伪命题，经过了疫情的洗礼，我们会发现，大多火锅品牌和烧烤品牌都能点外卖了。为什么火锅、烧烤的外卖场景能起来，我们可以从以下三个角度来看：

其一是供应端，可以简单理解为商家有能力；其二是需求端，指的是消费者愿意付费；其三是连接端，如有电商外卖等平台做供需打通；其四是价值端，顾客能持续付费且能被满足、商家能持续盈利、平台有持续收益。

PS：其中的“连接端，如电商外卖等平台”，这是狭义的定义，如果没有平台，承载服务的各类商家包括品牌本身都可以属于此类。

除了一些成功的新场景案例，我们还可以来看一些“不太成功”的新场景商业。

在深圳，老乡鸡（需求面积:150-250平方米）的小酒馆开业至今已近一年，但我们从点评来看，其评论仅32条，虽然不算失败，但它的场景创新也不能算是成功的。再看西贝的功夫菜，之前雷声大，但今天雨点也不过寥寥数滴，以较早推出的羊蝎子为例，京东渠道的总评价还不到300+(筛选规则：“只看当前商品”)。

上述这些算不上是成功的案例，我们可以用价值端的验证来评估，顾客能持续付费且能被满足么？商家能持续盈利么？平台有持续收益么？

场景创新需要解决顾客问题，不痛不痒的场景方案不会带来价值的爆发

以老乡鸡小酒馆为例，我们不能简单以“顾客不喜欢、不付费是因为顾客不需要在快餐店喝酒”为总结，如果是这一个句法，那么，当老乡鸡小酒馆成功的时候，我们还可以总结说“顾客喜欢是因为顾客需要在快餐店喝酒，而老乡鸡率先洞察了这样的需求”。

再比如说假设有些餐饮门店想做场景创新，于是在门店摆了一棵一比一还原的桃花树，当这家店生意火的时候，外界会认为说，“这家店会火是因为它有一颗很浪漫的桃花树”，而当这家店倒闭的时候，外界会认为说，“这家店用一棵树浪费了大量的面积，拉低了利用率还导致门店不伦不类”。

任何的创新都一样，我们不能将特点当成优点，更不能将之当成缺点。

本处以呷哺呷哺的新场景品牌“呷煮呷烫、in xiabuxiabu”为特例，呷煮呷烫是属于麻辣烫场景消费，in xiabuxiabu打造的是年轻人的时尚活力小火锅消费，截至目前，这两个品牌已全线退出市场。

从品牌的角度来看，它们与呷哺呷哺暧昧不清，不仅人均客单价在呷哺呷哺上下、用同一个供应链、食材及摆盘/命名等几乎相同，只不过是改个店名、换了装修、调个价格就上了市。问题是：消费者需要那么多分裂的“呷哺呷哺”么？

在筷玩思维看来，好的场景创新是能感动人心、有洞察、有智慧且暖人心窝的，而不被认可的场景创新则让顾客看不到洞察、找不到感情、更察觉不到智慧，甚至会让顾客尴尬不已。

如果呷哺呷哺能感动人心、有洞察、有智慧且暖人心窝，那么它的翻台率至于连年下滑么(当然这也是个谜，毕竟今天的呷哺呷哺确实没这样做)？

场景创新的核心不在于场景，也不在于创新，而在于价值重构的唯一性

我们再回到外卖这个事情上，从顾客和品牌无法脱离的角度来看，外卖的场景突破应该可以被认为是一大成功的场景创新案例。

我们可以从价值的角度来评估外卖为什么会是一个成功的场景创新案例。

什么是“价值”？价值属于关系范畴，从社会分工的角度看，它指的是凝结在商品中的社会必要劳动。也就是说，价值需要实现其独特性及个性化。

PS：关系范畴，简单说就是价值的有无是被连接者定义的，比如喜欢海底捞的人会觉得海底捞有价值；不喜欢海底捞的人甚至会觉得海底捞没有存在意义；从中性的角度看，这类则只是觉得海底捞是一个价格参考选项而已。

在堂食以外的角度，为什么外带做不起来，而外卖成了？从具体关系来看，外带仅仅是堂食的补充，在过去少见哪个品牌是以靠外带而做起来的，且外带体验不佳，要么商家不满意，要么顾客不满意。但到了外卖时代，外卖解决了不被监管的问题且加入了平台权限，由于切切实实在解决顾客体验问题，随着订单量的增多，外卖自然成了和堂食一样平起平坐的角色了，而在堂食客满或者封控的情况下，外卖甚至可以独立发展，也可以作为零售的出口。

简单说，外卖的价值在于：它和堂食一样都是门店盈利的关键入口，更进入了消费者的关键生活方式之中，且外卖独立于堂食，甚至权重有时候会高于堂食(比如出现了不少纯外卖连锁品牌、强外卖连锁品牌，早前可鲜有纯外带连锁品牌)。

到此，我们可以做一些总结，所谓的场景创新，它指的是对传统场景的突破，从传统场景之外长出了新的场景，且新场景必须具有可持续性价值、新场景的价值不能弱于旧有场景、甚至新场景的价值需要高于传统场景(传统场景也等于原场景或者旧有场景)。

回到上文“熊猫不走蛋糕”的案例，该企业简介写明：“熊猫不走蛋糕是一家以经营生日蛋糕为主、融汇世界各地蛋糕特色于一体的蛋糕电商公司”。

在收入的角度，熊猫不走蛋糕只提供自提外带服务，唯一的收入产品是各类蛋糕。

结合产品和收入模式来看，熊猫不走蛋糕就是一家经营传统场景的电商生日蛋糕品牌，也就是熊猫不走蛋糕面对的是传统场景，而在场景创新环节，熊猫不走蛋糕提供的是免费的唱歌、跳舞等庆生服务。对于消费者来说，有了熊猫不走蛋糕，那么买蛋糕或许并不那么重要了，核心的是蛋糕配送终端提供的庆生体验。

配送和庆生一体化，这是熊猫不走蛋糕提供的新场景，更是场景创新的价值所在，而这一点也成了该品牌最大的辨识度。新场景突破了旧有的场景，改变了市场对于买生日蛋糕的固有认知，最终做出了感动人心的价值匹配。

对于餐饮业来说，要做好场景创新并不难，比如搭建一个好看的、震撼的新装饰场景，再比如用更多产品进入更多渠道，更或者做多元品类搭配(火锅+甜品、小酒馆+原品类等)，但核心不在于如何做，也不在于做了什么，其重点方向是：此举的价值几何？新场景的必要性是否优于原有场景？

一句话总结：这个场景创新是不是能感动人心、有洞察、有智慧且暖人心窝的(必要价值)？

结语

餐饮场景创新指的是在餐饮业的范畴、根据时代发展和需求发展的变化，同时基于传统场景、原有场景、旧有场景的过时而做出系列新场景建设。

在整个餐饮场景建设的思维上，术法并不是核心，核心在于道。我国在春秋百家争鸣时就提出了“创新”的说法，但之后的一千多年乃至于近两千年，古代的创新都只是在术法上进行精工细作，而未深入理论层面，这导致过往的创新在这么长的周期发展下总是趋平的，但我们也不能简单认为这是儒家文化对于创新的批判影响。

核心还在于过往时代的传统场景、原有场景、旧有场景一直是适用的，到了18世纪之后，工业革命带来了创新大爆炸，之后科学方法开始对创新进行理论化研究，这才推动了创新思维的迅猛发展。

到今天，创新已是常规词汇，几乎每个餐饮人都曾经考虑过创新，而比较讽刺的是，关于场景创新的必要性，大多数人并非真正想要解决问题，有些人只是想要在其中赚钱而已，这让创新成为赚钱的工具，解决的是经营者的需求而非市场的需求。供需的错位导致大多创新皆兵败于此。

虽然赚钱确实是商业发展的第一要义，但在场景创新的范畴，价值创造才是重点，而赚钱只不过是其中的附属品而已，要达成这一步，光有样子、技法、动作方面的“新”是不够的，唯有深入其中，做出理论化的改革，让新场景能做到感动人心、有洞察、有智慧且暖人心窝，这样的场景创新才能真正为时代所需、为市场所需，最终为价值创造所需，从而推动发展。

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