从消费与竞争的视角思考，为啥说“非刚需”的消费才是好生意？

​作者：李三刀

在消费界有一个核心认知，那就是“刚需才是真消费/好消费”。事实上，这个认知基本等于“废话”，甚至可能都不成立。

在非垄断行业，我们可以看到，当下任何刚需在市场经济下几乎都成了红海，大多企业也都有过这样的困惑：明明自己做的确实是刚需，但门店却亏损了；明明自己进入的确实是刚需行业，但盘算下来的利润率却并不具有长期优势。

即使消费者也清楚刚需的才是好消费，但也止不住其消费中的大多仅仅是非刚需，电商尤其如此。

筷玩思维(www.kwthink.cn)注意到，无论多精明的消费能手，一盘算自己买下的东西，基本半数以上都是非刚需消费，虽然菜市场就在楼下，但多数人却经常买了一周的菜；虽然今天要去吃火锅，但却忍不住买了某川菜馆的套餐。

这就不禁让人疑惑，难道刚需已成过往，“非刚需”的才是好消费？

顾客吃饭确实是刚需，但为什么有些饭店十分冷清？

餐饮从业者的数量长久以来居高不下，这和人们认为“餐饮是绝对的刚需行业”的这个认知有关。人们总是认为，吃是人生第一大事，无论未来人工智能和脑科学如何发达，只要是人，他总是对吃着迷。

这就不免造就吃这一刚需成为红海的发展势头，如果除去一定数量的百年老店，再除去一定数量的不赚钱但长久经营的传统小店，事实是：大多(新)餐厅的平均寿命其实不过才2-6个月。

所以，这就成了一个绝对的悖论，明明吃饭是一大不可逆的刚需，但顾客为什么就是没有到你家来消费？

1) 刚需蕴含着消费的指向，但其与最终消费还存在着一定的结构断层

吃东西是刚需，但吃什么却是刚需的方向(吃饭是刚需，而去吃乡村基还是去吃真功夫，这就是刚需的方向)。假设仅有的消费者都选择去吃乡村基，这对于真功夫来说就是一种打击，在这样的关系下，刚需于真功夫是没有任何意义的。

再比如对于商家来说，卖东西是刚需，但要去拼多多还是去京东，这也是刚需方向的思考。而我们通常意义下对刚需的定义并不涉及到刚需方向的范畴，也就是说，从刚需到消费，这中间是有好几个断层的。

我们可以看到，是否为刚需和最终的消费可以没有任何的关联，这是为什么？虽然说有市场就必然会有竞争，但我们并不能直接把中间的断层简单归为竞争问题，顾客要吃饭，假设他没有去乡村基而是去了老乡鸡，我们并不能简单将之归为竞争问题。

同样的，顾客想吃火锅的时候去了海底捞（需求面积:900-1200平方米）而不是去其它品牌，我们也不能将之归为竞争问题，再到顾客直接明了的去消费海底捞，这也并不意味着海底捞就必然是这位顾客在消费火锅时的刚需。

再比如顾客口渴的时候，他的刚需必然是喝水，而据悉，大多数人在口渴的时候并没有靠饮用水/纯净水/矿泉水来解决喝水的刚需，他可能在一堆碳酸饮料、水果、牛奶、茶饮等饮品选择之外选中了豆浆，而又在豆浆品牌中选中了九阳。

口渴和喝豆浆可能差了十万八千里，但在早餐的场景，顾客更愿意买豆浆而不是买一杯热水。

对于顾客来说，买九阳豆浆可能不是刚需，但为什么他在消费时却买了九阳豆浆而不是维他奶？他又为什么用豆浆作为口渴的解决方案，这背后可能是一大堆顾客自己都没能发觉的非刚需问题的集合。

2) 在意刚需还是在意消费？

或许看来最初的刚需和最终的消费，这两者可能确实不会有太多直接的关联关系，虽基于此，但聪明的人总能一眼看到终局，摆明就是多谈消费好过于多谈刚需。

对于一个北京人来说，他的刚需可能是北京菜，但这位顾客不可能永远在消费北京菜餐厅，即使是一家非北京菜的西餐厅，该餐厅老板也会想着怎么让非刚需外的顾客进来而不是只看刚需内的顾客(刚需只是存量，非刚需才是流量/增量)。

电商平台有几十上百万个SKU(可能不止)，而人们也不可能有几十上百万个具体的刚需指向，话虽如此，但电商平台的目的是促成消费而非让所有SKU都变成刚需。

也就是说，怎么让非刚需变成消费，这才是消费的真正核心。

我们从实际的消费情况来看，大多数人明明原有的手机才刚买不久，但他又买了一台新的非刚需手机；很多热爱消费的年轻人，明明衣柜、鞋柜都满了，但他们还在持续买新的衣服和鞋子；有些人明明不爱吃西餐，但却囤了数张西餐厅的套餐券，而大多聪明的老板也明白，(折扣)套餐本就不是给西餐爱好者消费的。

非刚需才是好消费？我们说的非刚需消费到底是怎么一回事儿？

正新鸡排开了很多门店，但没有人认为鸡排就一定是刚需；绝味鸭脖门店数比周黑鸭多，这也并不意味着绝味鸭脖比周黑鸭更刚需；海底捞门店的翻台率业内有名，但服务(可能)根本不是人们消费海底捞的刚需，甚至服务一词都不能算是一个门槛行为。

而就是这类非刚需的消费，却撑起了品牌方N多个亿的年营业额。

1) 需要注意的是，非刚需并不等于不是刚需

严格来说，奢侈品并不是刚需，但其背后的品牌更受欢迎。大多数人即使买不起劳斯莱斯，这也不妨碍人们对豪车品牌的崇拜。

没有人说豪车是刚需，但也不能否认豪车在有些时候确实就是刚需，在解决了资金门槛的前提下，豪车和国宴也可以是刚需消费。

在消费能力固定为快餐的情况下，人均20元的乡村基和人均1000元的新荣记，这就可以明显分为刚需和非刚需。

但我们要讨论的不是消费能力之外的非刚需，而是消费能力之内的非刚需。比如对于一个只吃得起快餐的顾客，人均客单价均为30元左右的乡村基、大米先生、麦当劳、永和大王、吉野家（需求面积:150-200平方米）等，它们又怎么在非刚需的竞争中胜出呢？

对于那些很喜欢吃米饭的顾客，一家面馆怎么在不推出米饭的前提下让这类非刚需顾客到店消费？对于一个永和大王的铁粉，真功夫和吉野家怎么把这个非刚需顾客抢过来？

再者，一个路人在大街上游荡，商家不知道对方的喜好，此类也是非刚需，在这种情况下，经营者又该怎么动脑筋把这个非刚需顾客带进门店呢？

2) 当下大多生意基本是非刚需的生意

可能大多经营者认为，非刚需消费太难了！但实际上，当下大多的消费基本都是非刚需引发的。

互联网企业们深谙此道，共享单车、外卖等基本都是靠补贴推起来的，再到外卖电商等，商家送出一张(大额)优惠券，这些非刚需顾客大多也变成了消费顾客。

在没有需求创造需求的情况下，超市用打折和送鸡蛋等套路也成功俘获了大批顾客，明明家里的鸡蛋多到吃不完，但看到送鸡蛋或者廉价鸡蛋(包括其它折扣产品)，消费者们就被打动了，最终还买了一大堆同样用不上的东西回来。

情人节送鲜花、巧克力也不是刚需，但因为这个动作简单方便，即使可能解决不了问题，然而该消费还是年年持续。

从非刚需的定义到消费背景的迁移，非刚需成了消费常态

上文列出了两种非刚需：

1) 在保证消费能力的情况下，让定位以外的客群进来消费。

2) 在忽略消费需求的情况下，让没有需求的客群产生消费。

如果非要用一个词总结，那就是无中生有。其一是让没有需求的客群产生消费，注意不是让没有需求的客群产生需求，而是产生消费；其二是让没有消费意愿的客群产生消费，同样不是让没有消费意愿的客群产生消费意愿，而是产生消费。

从理论的角度，我们还得做下补充，本篇文章谈的非刚需并不是绝对的非刚需，这一概念下的非刚需实则还是涵盖在刚需的范畴中。

1) 没有绝对的非刚需，也就是谈非刚需并不能忽略对刚需的关注，所有的非刚需背后都有刚需的特征。比如(假设)鸡排不是刚需，但吃东西(吃鸡排)就是刚需。

2) 无论是否刚需、是刚需还是非刚需，其指向都是消费，只有消费完成，我们此时谈刚需和非刚需才有意义。此外，消费一旦完成，那么这个消费到底是刚需还是非刚需的讨论就可以略去了。

我们还得做下背景补充：

1) 无论刚需还是非刚需，从刚需/非刚需到消费还是有一段距离。

2) 当下所有的消费都是刚需，比如火锅、串串、小吃等，同时任何一个品类背后都有无数的品牌和客群，但任何一个品类、品牌基本都是红海，基本都有大量的从业者进场和退场。

从以上综合角度来看，我们又能断言：(从竞争和可选消费的角度)没有任何一个消费是刚需，所有的消费都是非刚需。

这也意味着，当下的时代背景已经从“如何在刚需的竞争中胜出”转换为“如何在非刚需的竞争中胜出”了。

只有坦然面对所有消费都是非刚需的情况下，品牌方才能真正直面竞争

我们再回到当下的大多消费场景，大妈冲进超市抢鸡蛋、年轻人在APP因折扣下单、月光族衣柜满满却又周周买新衣服、顾客在吃着海底捞时却囤着小龙坎的代金券……这些种种并不是说非刚需成了消费的主流，而是说非刚需成了消费的本身，当下已几乎再无刚需消费这一回事儿。

至此，我们也就明白了，所有看似刚需的消费其实都是非刚需消费，商家甚至都不要有任何“自己是刚需消费”的态度。

1) 即使是一个麦当劳的铁粉，他也总有不吃麦当劳的时候，又或者说一个顾客可能是几十个品牌的铁粉，再加上一些其它的消费，从消费的角度来看，市场经济既没有铁粉，更没有刚需。

2) 我们说的没有刚需，也没有铁粉，一切都是非刚需，其指向是：怎么在非刚需的竞争下取得一定的胜算。

我们在当下非刚需的竞争环境中，也发现了一定的非刚需胜出案例：

1) 对于非福建人，闽菜绝对不是刚需，但在福建以外区域，看似非刚需的沙县小吃却开遍全国/全球。

2) 服务不是刚需，火锅也不是刚需，但海底捞用服务至上在业内留下了关于“服务”一词的传奇。

3) 豆制品不是刚需，豆浆更不是刚需，而九阳发明了豆浆机、优化了豆浆解决方案，最终创下了数百亿市值。

4) 奶茶不是饮品解决方案的刚需，低价也不是护城河，但蜜雪冰城却成了下沉奶茶的一大代名词。

反而是那些在品牌说明中写着“关于XX群体，年龄XX岁，人均XX元，我们对标这一类人，做他们消费的刚需”的这类业务反而更容易被市场淘汰。

这种反差或许给业内人提了一个醒，只有认可了当下的环境属于非刚需竞争的境地，品牌方才能在竞争中取胜。又或者说，如果一来还认为自己做的是刚需的生意，那么这类企业甚至连竞争的门槛都没能摸到。

换句话说，企业方要多想想，(假设)自己做的根本就不是刚需的生意，那么应该如何持续获客呢？

结语

海底捞虽然是火锅界的传奇，但海底捞并未有自己是刚需的看法，事实上，海底捞反而焦虑满满，所以才孵化一堆新品牌，以试图寻求出路。

面对市场的非刚需特点，有些品牌迷茫，有些品牌破罐破摔，有些品牌毫无办法，但无论迷茫还是破罐破摔，这总比认为自己还在做刚需的生意要有出路，只有认可自己处于一个劣势且持续恶劣的竞争环境，企业方才能真正直面竞争。

而那些一来自信满满、非得认为环境于自己有利的企业，它们甚至连竞争的门都没能摸到，这些企业全靠运气赏口饭吃，一旦市场露出它的真面目，这类企业可能连反应的机会都没有。

筷玩思维认为，要在非刚需的竞争中胜出，企业方先得认可竞争，再才能进入到竞争中去。比如说真功夫早期靠“蒸”打下江山，企业方就得明白，饭不是刚需，蒸也不是刚需，只不过消费者在那时更关注真功夫的“蒸的营养”，那么企业方就得把这个顾客关注的点放大，以此才能进入到竞争中去。

海底捞靠服务成为传奇，在非刚需竞争中，海底捞也明白要把服务立起来才能与其它品牌进行竞争，基于此其做到了以服务封神，顾客即使不觉得海底捞好吃也愿意到店消费，多年过去，海底捞也发现当下的顾客对于服务的需求越来越弱，但由于服务这一理念已深入海底捞的文化中，于是海底捞才一边做好服务，另一边孵化了一堆试图去服务的新品牌。

这都是在非刚需竞争环境下的破局之道。切记，当下市场的关键词不是竞争，而是非刚需竞争，只有认识到这一点，企业方才有资格进入竞争，最终才可能真正在竞争中胜出。