谁能撼动星巴克？

作者：宋宣

编辑：纪楠

来源：勺子课堂（ID：shaozisxy）

赢商网经授权转载。

从来没有品牌是被竞争对手打死的

衰落的品牌大都是被用户抛弃或者自我放弃

所以，那些想干掉你的，往往不是你的对手。你的真正“对手”是那些抛弃你的和你放弃的。

23年前，星巴克（需求面积:150-350平方米）在北京国贸开出了第一家门店，这一年星巴克28岁，正值壮年的星巴克快速开始了在中国的扩张之路。

如今，星巴克在中国的门店已经达到5400家，进入城市多达200个，在华拥有员工数超过6万人。这23年，是中国发展速度最快的23年，也是中国消费快速崛起的23年。

在入华的23年间，尤其是最近的7年，星巴克似乎成了很多人的“靶子”，媒体努力在星巴克找到过期食材、对手希望成为“中国的星巴克”，一次对顾客的出言不逊，再次把星巴克推到了风口浪尖，而迎来的却是星巴克在中国的再次涨价...

本文，我们尝试通过复盘星巴克的历史和解剖一些关键数据来共同观察：一个撼得动的星巴克与一个撼不动的星巴克。

01

30年前的消费升级

星巴克80年代末在美国的成功与如今很多品牌在中国的成功非常类似，它们都完成了一个细分领域的消费升级，并创造的独特的经营模式与经营模型。

1971年的星巴克还是只是西雅图的一家咖啡零售店，主营咖啡豆、茶、香料。这一时期的美国流行着二战带来的咖啡遗产——速溶咖啡。从帮助战场上的士兵提神，到成为家家必备的咖啡饮品，速溶咖啡的地位在当时难以被撼动。

△舒尔茨时代以前的星巴克

直到霍华德舒尔茨加入星巴克，这个不安分的犹太人迅速发现了意式现磨咖啡的魅力。在一次前往意大利米兰的旅程中，他对现磨咖啡+提供空间的咖啡馆模式非常痴迷。最终离开星巴克创办了自己的咖啡品牌：II Giornale，直到1987年舒尔茨完成对星巴克的收购，将两个品牌合并最终以星巴克这个品牌开启了后来的扩张之路。

此后星巴克的疯狂扩张便开始了。但仅凭一个第三空间的概念，星巴克就足以成为咖啡之王，显然不可能。这其中最关键的原因仍是“市场的不断扩大”。这一时期的美国咖啡市场迎来了爆发期，1.9亿美国人与每天喝咖啡的习惯。而星巴克以独特的“现磨咖啡+提供空间”的模式迅速找到了独特的市场定位。显然，星巴克一面乘着速溶咖啡消费升级的“东风”，另一面乘着咖啡市场快速扩大的“东风”，成了那个时代风口上的猪。

△星巴克在纳斯达克上市

1992年，星巴克成功在纳斯达克上市，此后的8年间是属于星巴克的时代，在这期间星巴克的门店数量迅速从154家增长至3501家，年复合增长率高达47.7%。同店业绩同样持续增长，1992年同店增速超过20%，1997年这一数字回落到5%，但依然持续增长。

02

乘“势”而起与借“力”而兴

星巴克的扩张尤其在中国，同样是借势的成功。1995年星巴克与北京美达成立合资公司准备进入中国市场。这一年，中共十四届五中全会召开，明确提出要实行经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，此后中国进入了市场经济时代。直至2001年中国加入WTO，一个逐步开放的市场显然更符合一个国际品牌入华的条件。1999年，星巴克在中国的第一家门店在北京国贸开业，时至今日已过去23年。

△星巴克中国区第一家门店开业

而在更多国家，星巴克同样采用了大部分美国连锁企业都在用的特许经营模式。

这一时期星巴克的特许经营模式主要分为4种，独自经营（星巴克占股100%）、合资公司（星巴克占股50%）、许可协议经营（星巴克占股5%）、授权经营（星巴克不占股）。其中，在中国上海星巴克主要与上海统一进行许可协议经营合作，在北京则属于授权经营，在中国香港星巴克则与美心集团共同成立合资公司。

大体上看，星巴克自营或占大股的市场基本以西方发达国家为主，如美国、日本、韩国、澳大利亚等，占小股进行特许合资经营的市场主要以当时的发展中国家为主，如中国、菲律宾、马来西亚等。

在中国，直至2005年，政策允许设立独资外商企业后，星巴克开始逐渐收回在中国合资、特许的股权，2017年以后星巴克中国区业务则完全实现了直营。

可以说星巴克的国际化同样是借势成功的结果，一方面以特许经营为杠杆迅速撬开自己不熟悉的市场，另一方面，抓住中国与东南亚地区的快速崛起和改革政策红利，迅速抓住了人口密集度最高、增长速度最快的消费市场。

如今，中国的星巴克数量已达到5400家，占全球星巴克门店总数的16%，已是星巴克无法忽视的现金收入来源。

03

影响深远的产品创新

从意大利米兰归来的舒尔茨在星巴克创立的初期深深的着迷与现磨浓缩咖啡的世界，所以在1987年-1995年星巴克几乎没有任何新品，主要售卖的咖啡就是意式浓缩。但显然这无法支撑星巴克的庞大的门店数（1995年星巴克门店数为677家），和不同地域的消费需求。

于是在这一年星冰乐诞生了，这一创新其实略显被动成分，原因在于当星巴克拓展至加州时，发现上午天气凉爽时门店内总是人满为患，而下午温度升高顾客则寥寥无几，因此团队开始了对于冷饮的尝试。1994年，星巴克收购Coffee Connection，这一品牌的奶昔饮品销量颇好，因此星巴克将其配方进行一定改良后取名为“星冰乐”。1995年，星冰乐进入美国和加拿大所有门店，上市仅一周便售出20万杯。

△星冰乐极大的 扩宽了星巴克的消费场景与用户群本身

而星冰乐价值不仅于提高门店同店销售额，同时还在于其成为了“拉新”利器。1996年星冰乐推出瓶装即饮星冰乐，同时布局零售市场。到2000年，星巴克非门店渠道收入占比已经高达15.9%，而40%的星巴克顾客在第一次门店消费之前就通过非门店销售渠道购买过星巴克产品。

04

危机后的回归与升级

在上市融资成功快速发展了8年后，星巴克在世纪之初逐渐遇到危机。究其原因，首先是2000年霍华德舒尔茨辞任星巴克总裁兼首席执行官，其次，星巴克快速扩张后遭遇了大部分连锁企业都会遭遇的增长瓶颈，最后则是08年的次贷危机导致的普遍经济性的经济低迷。

2000年-2008年依然是星巴克快速扩张的8年，8年间不仅是在美国本土，星巴克的海外扩张更是增长迅速。这一期间，星巴克的门店数增长了1.31万家。庞大的门店数量使得星巴克整体运营效率迅速下降，尤其是在门店配送体系上，到2008年能够及时收到货物的门店仅占总门店数的35%，由于效率下降，最终导致星巴克整体成本率不断上涨。2008年1季度，星巴克首次出现同店收入下滑。

2008年舒尔茨重新回归星巴克接任CEO职位，开始了对星巴克一系列的效率和体验升级。

由于快速扩张使得大部分星巴克门店都属于经营未满三年的新店，舒尔茨首先明确了星巴克的企业价值观：给顾客带来最舒适的体验和最优质的产品。然后便是关闭全美所有门店3小时，进行咖啡制作和服务训练。同时，在顾客体验层面，星巴克着重建立了顾客意见反馈体系并开发会员积分等级体系。

在效率升级方面，最关键的两项变化是，星巴克更换了全新的SAAS系统并引入了人力排班软件，这两项举动大幅的提高了门店的运营效率。同时，在供应链领域，星巴克引入“记分卡”制度管理第三方物流。并迅速关闭了近600家门店。

综合调整后，星巴克的费用率逐渐下降，从2008年的36.1%下降至2018年的29.1%，毛利水平也逐步提高至61%以上，净利润也大幅增长了15%。

回到中国市场，值得关注的关键效率升级还有2019年后星巴克推出的“啡快”也取得了不错的成绩，虽然这一服务显然应该来的更早一些，但最终还算不晚。主打“线上付、到店取”模式的啡快在刚推出的第一年2019年4季度销售额占比仅为3%，但至2021年1季度，这一数字已经快速提升至16%，成为门店重要收入渠道。

05

星巴克的根基

在知乎上，有一个帖子讨论星巴克与瑞幸那个更受消费者青睐。其中一个回答是： 单论饮品，我更喜欢瑞幸，因为便宜，性价比也高。但整体而言，我还是喜欢星巴克。其实我“一直”都喜欢星巴克。以顾客的角度，星巴克真的是我目前最喜欢的一个饮料品牌。绝大多数情况下，它可以让人没有压力地闲坐。

这个帖子道出了一个星巴克大而不倒的重要原因，那便是帖子中提到的“一直”二字。我始终认为，一个消费品牌真正屹立在消费者心智中的跟进并非只有“独特性”，更重要的是“稳定性”，一个品牌长期、稳定的出现在你的生活中，要比一个突然出现火爆一时的品牌要根基更加深厚更不容易被撼动。

而“稳定性”高则最容易形成“品牌价值” ，全球最大的综合性品牌咨询公司interbrand给出的报告显示，星巴克的品牌价值远高于肯德基，仅次于麦当劳。

△interbrand给出的三大品牌价值趋势

而星巴克培育自身品牌价值的方法也是很多消费品牌的学习标的，其核心的理念是自内向外的输出品牌价值，而非在员工和消费者之间强硬的植入品牌感。这就使得星巴克需要长期在员工身上进行投入，比如，在星巴克每一个员工都被称作“伙伴”，同时不仅为全职员工更为兼职伙伴提供完善的医疗保障服务。各种福利待遇也令人羡慕，除各种类型的保险外，还包括被称作“咖啡豆计划”的股票期权授予、给予住房津贴和父母关爱计划等…

强大品牌效应也溢出到了经营的各个方面，其中最关键的便是“选址”，星巴克在中国的扩张不仅得益于市场经济不断开放下的政策的红利，同时还有2008年次贷危机后我国较为宽松的货币政策使得购物中心地产领域快速发展，乘着这波地产东风包括星巴克在内的诸如西贝、海底捞、绿茶、外婆家等品牌也开始迅速崛起。星巴克作为国际品牌在这一红利周期下则优势更为明显，其普遍租金低于市场超过15%，租金成本仅占其总收入的8%，受益于品牌的强大，星巴克显然更优的享受到了地产红利。

除了品牌以外，星巴克的根基还在于强大的供应链系统，首先便是星巴克在全球建立的9个咖啡豆种植支持中心，其主要作用是与上游咖啡农进行合作，并与供应链条上的相关方形成良好的关系，最终保证咖啡的稳定供给和价格的稳定。

△星巴克的全球咖啡豆种植支持中心布局

这一网络覆盖了全球几乎所有主要咖啡产区，其中2012年星巴克亚洲首个咖啡种植者支持中心在中国云南普洱落成。当然，成就强大供应链能力的则是星巴克庞大的门店数，目前星巴克在全球80个国家有接近33000家门店，其消化库存的能力使得星巴克能够在原产地获得更优的价格与品质。

06

星巴克的松动

显然一个51岁的庞大消费巨头很难一时间被对手撼动，但最近几年星巴克在中国的表现也却是可以用被动来形容。虽然对大部分对手的宣传星巴克采取了沉默的态度，但整体上星巴克依然面临着强劲本土对手的围剿。

提起本土咖啡品牌就无法绕开瑞幸的存在，在经历了瑞幸创始人陆正耀财物造假危机后，瑞幸便重整旗鼓开始回归经营本质稳步发展。2021年第三季度财报显示，2021年三季度瑞幸咖啡总收入为23.502亿元，比去年同期的11.43亿元增长105.6%，更值得关注的是，瑞幸2021年三季度平均月交易用户数为1470万，较2020年同期的820万大幅增长了79.2%。这也证明瑞幸正在重新回到正常的稳定增长轨道上。

而瑞幸的发展是否撼动了星巴克呢？2022财年第一季度财报显示，在中国市场，星巴克的同店销售额下降了14%。但财报显示，其主要原因并非竞争带来，而是新冠疫情的蔓延导致国际旅行量减少和写字楼客流量低拖累了星巴克在中国的同店销售。

虽然业绩下降，但星巴克在众多投资者的眼中依然是绝佳的资产，其净资产收益率以29%的成绩远高于其竞品品牌。显然，瑞幸们的发展成功并非依靠蚕食星巴克而来，而是本身快速增长的中国咖啡市场。数据显示，中国咖啡消费年均增速达15%，远高于世界平均的2%。预测显示，2025年中国咖啡市场规模将达到2171亿元。但在对增量争夺的战场中星巴克并不占据优势，具备更灵活打法的新品牌靠着产品与营销的新颖正在快速掠夺市场，而星巴克仅凭其品牌优势稳定的进行着发展，其门店同比增速预期已降至2-3%。

那么星巴克的隐忧又是什么呢？

1、对年轻市场的吸引力不如新锐品牌。 星巴克的用户普遍集中在25岁-39岁区间，这一区间段人群有着更强的购买力、消费力和忠诚度。但在25岁以下人群占比重星巴克则远逊于瑞幸等国内咖啡品牌。数据显示，瑞幸的用户主要集中在29岁以下人群，相比星巴克年轻人的接受度更高。加之瑞幸的营销能力更强，如冬奥会期间对谷爱凌的押注成功，使得星巴克在新晋年轻用户的竞争中并不占优势。

2、对下沉市场的争夺，仍存未知。 一二线城市一直是星巴克在中国的开店主阵地，仅上海一地就拥有星巴克900余家，远高于第二名的韩国首尔500余家和北京400余家。但显然，一线城市随着竞争对手的增多和市场人口基数趋于饱甚至一线城市人口出现逆城市化流动，下沉增长是必然选择。星巴克对此的计划颇为庞大，表示要在2022年末进驻230个城市，总门店数突破6000家。但随着星巴克客单价由于成本率不断上涨导致的涨价，以及人群定位匹配问题，是否这一计划能够在疫情依然没有消失的情况下推进，依然值得观察。

结语

“企业的经营结果只存在于企业的外部，而在企业内部，只有成本。” 这是管理学大师德鲁克的至理名言。他告诉我们真正为企业经营结果买单的是顾客。顾客的选择才真正决定企业的生死。

而看待一个企业一个品牌的发展，又不能仅从“一时”的角度出发，正如企业的发展往往要借“时”、借“势”，穿越周期看待品牌有可能会得到更佳理性的结果。否则星巴克大概在2008年就已经该死了。

对于近期星巴克的惨状我难以评论，但看待企业发展仍要同时看到不变“根基”和变化的“经营行为”，学习其优秀之处、摒弃其失误之行，方得正果。

我想，能够撼动星巴克的只有星巴克自己，能够成就品牌的也绝非对手的死去，而只可能是自己变得更强大。