复盘：餐饮大佬们的“第二曲线”

作者：戴丽芬

前几日，九毛九（需求面积:200-300平方米）发布了盈利公告，2021年全年净利润达3.3亿元，同比增长165.9%。

太二是数据增长的主力。去年一年时间，门店数翻倍，从117间增长至350间。九毛九这个副牌，如今已赶超主牌，成为企业营收的核心。

太二的成功难以复制。近几年，发力“第二曲线”品牌们都交出了哪些成绩单？

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九死一生：

复盘餐企4类副牌

寻找“第二曲线”，这件事已经成为了各路餐饮品牌的共识。尤其是去年，各餐饮大佬们在副牌上更是百花齐放、各显神通。

历经疫情洗礼，各路餐饮副牌们都做出了什么成绩？

我们先来梳理一下近几年发力副牌的餐饮品牌。基于副牌与主牌的“血脉关系”，我们且将副牌分为以下四类：

第一种：围绕原品类，跨价格带打出新品牌，占领不同客群。 如今已经非常成功的品牌，有呷哺呷哺的湊湊，还有乡村基的大米先生。

案例1：喜茶-喜小茶

喜茶的喜小茶主打的品类依然是茶饮，但在定价、选址、门店模式上，却主打大众化和平价路线，和喜茶形成互补。

已经试水近2年时间的喜小茶，如今在珠三角开出了20多家门店。横向对比茶饮品类的发展规模、速度，喜小茶的发展较为缓慢。再加上喜茶近期连续2次降价行为，喜小茶的品牌差异化被削弱。目前来看，喜小茶并没有发挥出与喜茶互补的作用。

案例2：点都德-德小馆

2020年1月1日，点都德推出的新品牌德小馆全国首店在上海正大广场，开启试营业。2年过去了，如今这家店仍在持续营业，不过并没有拓展出新的门店。

美团App显示，德小馆的客单价是100元左右，与点都德的单价相差无几，新品牌与原有品牌没有拉开差距，因此试图通过新的品牌占据不同客群似乎行不通。

案例3：和府捞面-和府小面小酒

搭上了去年小酒馆热度的和府小面小酒，将品牌升级为80元左右客单价的休闲正餐。如今品牌在全国范围已经开出了30多家门店，目前仍以上海、北京为主，上海有10家门店，北京有7家门店。

第二种：跨品类创新，结合新兴热门品类，推出新品牌。 如九毛九做太二酸菜鱼，蜜雪冰城做幸运咖。

案例1：外婆家-老鸭集

2019年12月6日，老鸭集首店开业。相比外婆家其他品牌，老鸭集的模式更轻，规模较小——门店面积300平米左右，只卖一道主菜“老鸭煲”，整个门店只需要10多名员工，便能兼顾“堂食”和“到家”业务。

疫情后选择从“全国扩张”转向“深耕区域”的外婆家集团，似乎探索出了新的发展方向。目前，老鸭集已进驻9座城市，开出了36家门店，成为继外婆家、炉鱼之后又一个主力品牌。

案例2：蜜雪冰城-幸运咖

2017年，蜜雪冰城旗下一家以现磨咖啡为主的全国连锁咖啡品牌诞生——幸运咖。与主力品牌蜜雪冰城的定价策略一样，每杯咖啡低至5元钱一杯，与蜜雪冰城一样，瞄准了下沉市场，从四五线小城市、乡镇着手，走上亲民化路线。

借助蜜雪冰城的供应体系，为它在大本营，河南郑州以外城市的复制扩张打下了基础，截止2022年1月，幸运咖的门店数已突破500家。

第三种：跨业态，基于原有的供应链、品牌优势，拓展新业态。 如大龙燚投入供应链远方云天，大力发展零售业务，霸蛮的零售也成为了门店主要收入来源之一。

案例1：西贝-贾国龙功夫菜

2020年10月，西贝推出“贾国龙到家功夫菜”，主攻“到家”与“新零售”，目前仍在北京深耕，开出了近10家门店。

贾国龙对这个品牌注入了极高的愿景，希望能够成为西贝的“第二曲线”。他曾在采访中坦言：“这是我们2030的业务战略，10年愿景，2030年要实现1100个亿。但是核心业务其实是贾国龙功夫菜，贾国龙功夫菜我们要做到1000亿。”

西贝的第二曲线之路如此漫长，历经过弓长张、西贝酸奶屋等一次又一次的滑铁卢，这次的贾国龙功夫菜被注以了前所未有的投入，未来发展仍需要长期观察。

第四种：全品类覆盖，扩大商业版图。 一般大餐饮企业发展到一定阶段，就会形成多业态覆盖的商业版图，比如百胜中国、王品集团、美心集团。

以美心集团为例，成立于1956年的美心集团，旗下有翠园、美心皇宫、shake shack、元気寿司、YAKINIKU LIKE等近80个品牌，近1800家门店。

依托于已经成熟的供应链体系、品牌的议价能力和势能、信息化系统、人才队等，大企业孵化新品牌，相比一些新成立的团队而言，天生就有优势。

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副牌敢死队

费钱费力搞副牌到底为啥？

去年海底捞的8个快餐副牌，有4个品牌闭店停业，充分说明了“第二曲线”的探索成功率并不高。不过，餐饮企业们对于新品牌、新业态仍旧趋之若鹜，前仆后继地尝试。

从消费者角度，“新鲜的内容”才能抓住“新消费群”

除了太二酸菜鱼，不少餐饮老将也在今年做出新品牌，以抓住最年轻的这一代消费者。眉州东坡小酒馆、松鹤楼面馆就是典型案例。

从品牌视角来看，品牌与品类终有天花板。

从海底捞去年关闭300家店的举动，就能看到品牌势能与品类天花板。品类的天花板既受制于品类大赛道，也受制于自身品牌的势能渗透力。

由于管理能力、品类容量、品牌老化等因素，单一品牌终究会迎来扩张天花板，同店销售下滑、 扩张速度放缓。比如味千就是典型案例。2011 年之前， 品牌在发展成熟期，业绩的稳定增长，市值也随之不断增长。但是当品牌扩张放缓，门店数据下滑，企业的增长就难以为继。

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多品牌战略

本质上是人才战略

再进一步探究，新的业务曲线，对应的是餐饮企业的组织力创新。

很多餐企做副牌就是看最近什么热门，凑个热闹，这种方式做出来的品牌往往不长久。不管是单一品牌，还是多品牌，能够实现“爆发”，本质上都是人才的爆发。

当餐饮品牌发展到一定规模，必然需要更广阔的空间，来留住好不容易培养出来的人才。

比如，海底捞为了让“店长梦”能够持续的激励员工，海底捞就不能停止扩张，一旦停下来，“梦想”就会像泡沫一样被戳破，仅仅依靠考核和打鸡血是无法长期维持高强度的体力劳动和情绪劳动的。除了股权激励，内部创业的赛马机制就是人才战略之一。

同时，人才也是新品牌的“灵魂”。

王品集团营运长赵广丰也曾提到，王品多品牌的成功，是先做事再找人，而王品是先找人再做事。因为，王品采取的是组织型创业。

王品集团专门设了一个事业发展部，配合公司市场部，开展市场调研和消费者洞察，找出应该发展的商机和品类。接着通过公司内部整合，对所发现的商机进行确认。然后从运营主管里选出适合这一品类运营的人才。

九毛九同样在品牌孵化中，给予了团队充分的授权和激励。

根据九毛九招股书数据，太二、2 颗鸡蛋煎饼、怂冷锅串串及那 未大叔是大厨品牌团队分别持有其所管理品牌的 15%、20%、20%及 20%的股权。公司对各品牌团队充分激励、充分授权，从而品牌经理有能力且有动力自下而上对各品牌餐厅进行升级及创新。

此外，九毛九集团新品牌的创业团队是新老结合模式，负责人是年轻人，运营负责人是资深人士（一般之前负责九毛九）。比如，太二品牌负责人是 85 后，怂和赖美丽的品牌负责人是 90 后，怂品牌的负责人曾经负责过不怕虎牛腩和怂冷锅串串 2 个项目，赖美丽的负责人曾经经营过茶饮，公司充分给予年轻人权限。

也许是这种项目制的创新模式，对年轻人的鼓励与重用，激发了团队的创造力，也避免了团队过往成功思维的陷阱。

无论餐饮大佬们曾在副牌上跌倒过多少回，仍在寻找新的增长点。单一品牌餐饮终有边界，依赖于单品牌发展的餐饮企业容易陷入困局，多品牌矩阵的餐饮集团，更有潜力成为“常胜将军”。