实现多元协同 华润万象生活“万象星”发展路径探究

Hot商业   2022-06-10 12:47
核心提示:万象星以“积分与权益的运营”为主要手段,可以实现终端客户的跨业态引流。

细则之外,华润万象生活大会员体系的运营模式,以及未来的实现路径究竟是怎样的?也引发了我们的关注。

“万象星”的关键词

3000万会员+八大场景

搭起大会员闭环模式

伴随着地产行业步入存量时代,深挖布局大会员体系,是房地产相关行业发展的大势所趋。

在大会员模式的思考维度下,华润万象生活的定位非常明确,即不将自己定位为“做某些特定业务的企业”,而是打造一个“基于庞大客户资源之上的整合平台”。

根据华润万象生活对外披露的信息,2021年为“万象星”平台基础夯实年,2022年则为积极推动年,整体的大会员体系建设将迈出实质性步伐。

根据计划铺排,今年下半年,华润万象生活“万象星”将继续打通集团资源,拓展大会员体系可能覆盖的业态范围。

回顾华润万象生活的大会员战略,始于2021年提出的“十四五战略”的要求。

这一战略明确指出,要构建“2+1”一体化业务模式,这里的“2”即物管、商管两大主营业务,“1”是指大会员生态系统,即实现“空间、客户、资源”于一体的闭环商业模式。

这一大会员生态系统的实现路径是:打通各业态的会员系统进行横向资源整合,借由对客户需求的深度挖掘积累数据,进而更好地服务会员。

已有会员范围也颇具华润特色,涵盖了8大业态,即华润置地的营销、康养、长租、酒店、文体、影业以及华润万象生活服务的物业与商业。在华润置地体系内,实现3000万各业态客户的身份通、积分通和权益通。

应该说,构建大会员体系,能够更深入挖掘核心客户的需求,丰富会员权益的选择,突破不动产物理空间的局限,实现“高频服务”与“低频服务”的相互赋能,以及线上线下的交叉赋能。

“万象星”的运营探索

大概率是利润中心

而非营销费用中心

就行业观察来看,传统的会员管理模式既是回馈消费者的行为,也是提升品牌美誉度的举措。

这一点,无论是华润万象生活体系内的各类平台(如购物中心的一点万象APP、住宅物业的悦家APP及商务办公的小程序Officeasy等),还是其他地产同行,均如此操作。积分兑换资金的来源,主要基于品牌维护和客户回馈的营销费用支出。

以龙湖集团推出的珑珠为例,相对来说投入较高,目前主要以“通过相对高频的购物中心会员,赋能相对低频的住宅产品销售”为驱动形式,核心在于自上而下梳理各个业态之间的利益,进而实现会员拉通。

从目前来看,龙湖珑珠分为V1到V5五个档次,营销费用的投入力度较大。

除了龙湖珑珠之外,合景泰富集团斥资打造的大会员平台“合景一合”,也存在类似问题,会员拉通动作相对容易,如何持续运转实现更好的营收,模式也需要持续探索。

从目前已知信息来看,华润万象生活“万象星”的运营逻辑,是希望打造一种互利共赢的关系,大会员体系可以横向拉通平台,在维持原有品牌维护和客户回馈营销费用支出的基础上,形成较有特色的商业模式。

这一模式的突出代表,是日本茑屋书店。作为传统书店行业成功转型新零售的代表,茑屋逆势发展,目前在日本开设了1400家门店,日本1.3亿人口中,有50%以上的人口是它的会员。

茑屋书店的母公司,本质上是一家咨询公司,正如业内专家李靖所说的那样,它赚的其实是赋能他人的咨询费用,茑屋通过吸收大量的用户数据,形成强大的中台,并且不断强化自身的策划能力,通过对外赋能来收取费用。

从自身来看,茑屋书店赋能自身加盟门店的方式,是通过中台积累的数据,帮助每个门店做策划选品,实现“千店千面”的目标。

另一方面,利用积累的数据和积分体系,连接100万家日本本地的其他门店(如消费者在全家便利店,也可以使用茑屋书店的T积分),帮助这些门店进一步优化运营,并收取费用。

这也正是茑屋书店与传统公司在经营维度的最大差异点,它颠覆了传统的以“人找货”为主的经营产品的逻辑,形成了以“货找人”为主的经营用户的逻辑。

对于华润万象生活来说,也希望通过与各业态前端的协同,以“积分与权益的运营”为主要手段,实现终端客户的跨业态引流,进而为集团创造贡献更多利润的可能。

根据华润万象生活最新披露的年报信息,截至“十四五”末,其在营购物中心将达150个,物业在管面积将突破4亿平方米。

可以预见,其自然增长带来的优质会员数量将突破5000万,大会员体系潜力巨大。这也大概率是为什么要将这一战略打法,写入其“十四五战略规划”的重要原因。

消费低频的地产行业

积分与权益 怎样实现有机结合?

在会员体系中,积分与权益密不可分。积分作为虚拟货币,是激励和引导用户行为的载体,而权益的目的,则是建立用户与产品及场景的连接,提升用户的体验感。

对运营平台而言,权益支持了平台用户全生命周期的运营,进而实现涵盖用户获取、转化及留存的目标。

应该说,会员权益所能触达的产品与服务,一旦能够跨业态交叉引流,就会产生裂变。因此,大会员体系的运营需要努力聚集一个目标,那就是积分要能够在所有业务/业态内兑换权益,运营者需要为每个场景想出更适配的权益兑换路径。

不过需要指出的是,从传统行业的积分兑换场景来看,积分往往只能对小额商品起作用。在整体相对低频的地产行业,如何形成有效的“高频高黏性”的积分和权益组合的问题,对运营团队提出了更高的要求。

“置地-集团-异业拓展”

关于“万象星”的搭建路径探讨

为内外部合作伙伴赋能是万象星的核心价值之一,具体到“合作生态搭建路径”上,华润万象生活也有自身的考量。据知情人士透露,可能分“三步走”。

第一步,也是最关键的一步,是打通置地体系内8个业态的积分收发场景,目前这个目标已经逐步实现了。

第二步,则是与华润集团内其他BU建立合作关系,实现业态场景的进一步扩大。

基于前面两步的基础,第三步则是积极拓展外部异业伙伴,为内部合作业态引入有效资源实现精准导客,同步获取外部合作收益。

在这个路径实现过程中,中台非常核心,这里所说的中台,通常包含三大模块。

①第一大模块是指账户统一。如可以通过手机号登陆,所有会员均纳入系统实现统一管理,后续也会不断优化标签服务,更好地服务每位会员。

②第二大模块需要涵盖积分和权益,比如有哪些活动,有哪些卡券都要清晰明了。

③第三个模块,是指中台可以为一些商户定制赋能小模块,如定制小程序或者公众号,为商户提供一个涵盖客户管理服务的端口。

不过这里也有个关键点,那就是如何判断希望与大会员生态系统合作的异业生态,能否真的能够赋能这一系统,如果不能,这个希望嵌入的异业生态即便实现了最终合作,其意义也并不大。

不久前,华润万象生活发布2021年度业绩报告,报告期内,公司收入为人民币88.75亿元,按年增长30.9%。

其中,住宅物业管理服务板块收入为人民币53.10亿元,按年增长36.7%;商业运营及物业管理服务板块为人民币35.65亿元,按年增长23.2%。现阶段的华润万象生活,可谓资本市场的“香饽饽”。

应该说,目前华润万象生活PE较高,能够引领行业,更多的是依靠“物管+商管”的规模优势,但物理空间维度的规模扩张总是相对有限的。

​如何通过“万象星”的线上线下打通,带来更多美好的想象?希望不久的将来,华润万象生活能交出一份令人满意的答卷。

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