实体零售的危险苗头：企业真的能够自建线上业务？

　　这个危险苗头的意思，是说经过疫情考验之后的零售企业，普遍都有线上订单供不应求的过载经历。导致部分实体零售企业产生了可以借助这股趋势，重走自建线上业务的幻觉。

　　商业的安全与危险存在一线之隔的原因，基本都是把临时好运当固有能力，把短暂风口当长期机会。既高估或错估了自己的实际实力，又在付出真金白银的损失之后，连个教训都没留下。

　　2013年兴起的实体零售O2O模式，还有后来全行业转型电商的盲从探索，就是实体零售业曾经犯过一次集体错误的真实教训。

　　如果说那批试图转型线上的，以及至今还保留着线上业务的零售企业。真实情况反倒都在背靠着某个互联网平台，或者干脆是走着第三方本地交易和即配平台的模式。

　　如果再往深层次挖掘这其中集体陷入“盲从探索-抓住线上红利-吃亏教训”的循环原因。应该是这些零售企业至今分不清，什么是基于门店做线上订单的增量业绩？什么是企业自身战略转型的方向和方法？

　　2020年初的这场疫情带给全社会巨大的影响和损失，但也让我们看到了线上到家业务的盲从感有所抬头。这些零售商会认为，经过疫情下全民手机买菜购物的习惯培养，自己企业现在赶上了部署线上业务的历史黄金期。

　　危险又在悄悄的滋生。老百姓习惯在手机购物，和必须去你家门店购物，有什么必然关系？疫情期间全民在家买菜的习惯，其实属于缺乏真实需求和充沛供给下的临时保障措施。这种卖方市场行为，导致消费者的行为驱动过于被动。一旦疫情结束之后，手机买菜购物的行为延续性，还是要尊重消费和需求和零售的客观规律。

　　零售企业要不要涉足线上业务？怎么涉足线上业务？其实还是回到了这个产业线上化工程的几个基本问题：订单从哪里来？履约怎么做？数字化怎么建设？成本和利润模型怎么设计？

　　重估实体零售的线上化价值

　　中国现在每年有41万亿的消费零售总额，其中，线上份额占到10万亿（国家统计局2019年全年数据）。这里面的中小线上线下企业，又占据了一半多的供给份额。这些企业的特点是，企业总数非常多，企业自身体量又有限。

　　现实情况决定了，中小企业参与整个线上零售市场份额，实际上都和优质的第三方线上平台完成的。我们必须承认这次疫情给全国所有人习惯手机下单，上了一堂历史性的培训课。疫情过后，中国确实进入到几乎人人都能手机下单的历史最好时期，尤其是对于家庭日常所需的生鲜品和日用品。

　　可是，疫情只是带来手机下单习惯的培养，解决不了你家门店的订单从哪里来？就像上述所言，老百姓习惯用手机购物，跟凭什么一定要买你家超市的东西，可不是一码事。

　　巨大的社会化普及教育带来的趋势变化，导致传统零售商开始萌发出自建线上业务的欲望。自建一套自营模式风险在哪里？选择第三方线上平台合作的终极价值在哪里？成为当前欲望落地的两个主要纠结。

　　自建一套线上自营业务，里面隐藏的坑，已经让上一轮传统零售电商化浪潮，付出了百亿级的学费。永辉、大润发、沃尔玛、步步高……哪家不是几十亿学费的探索？

　　能力不足，方向不明，资源错配，定位失策，导致实体零售业的线上化转型，几乎很难让人相信凭自己能闯出来。

　　也因为如此，纵观整个行业以实体店的形式，很好实现线上化业务的零售企业，恐怕只有盒马和京东七鲜两家企业。这两家企业，总体来说还是从零设计的线上线下一体化模式。

　　可是，盒马和七鲜的自营，也不是完全的自己单干模式。大量来自阿里、京东生态体系资源的复用，甚至来自其他即配平台的物流资源调配，也出现在两家企业的早期创业阶段。

　　实体零售能不能做纯自营模式，客观规律导致其成功概率既很稀缺，也不可能完全单一化。

　　我们评估下来看到，零售企业基本不可能走通完全的自营之路。原因在于低估了做好线上业务的三个难度（下述详情），也高估了自己作为零售企业的能力边界，更是忽略了第三方平台的判断标准，以及多层面借力的灵活态度。

　　什么叫第三方平台的标准？以这次疫情的全行业涉足线上化来说。恰恰是2020年之前，整个第三方线上平台，在消费者习惯培养（流量），产业数字化升级优化（数字中台），同城即配履约能力（配送）方面，整个行业的基础设施建设，幸运的达到一个很完整的程度。

　　简单的说，包括SaaS平台、小程序、同城即配物流等所有第三方平台，极大的简化和标准化了实体零售标配线上生意的模式。

　　这种整个行业提前完成好的准备工作，才让疫情期间几乎所有零售企业，能较为轻松的涉足线上。大润发在武汉的门店，疫情期间履约的所有团购订单，跟阿里这几年的数字化改造基本没有关系。大润发仅仅凭借微信群，就完成了从门店到社区的订单收集和履约配送。

　　但是，大润发自己都不相信，疫情解封之后的武汉，还能延续这种简略版的线上团购业务。团购的业务，大润发依然要和菜鸟驿站，继续从2019年中期就在筹备的复杂工程。

　　再说，就算是第三方平台，他们能走到今天这步也很不容易。5年前O2O时代启动的超市到家即配业务，发展到今天就经历了至少几轮整体大升级。

　　第一，订单突然暴涨之后，门店作业忙不过怎么办？意味着三方平台要把工作深入到零售企业的数字中台-ERP系统。将三方平台的前台交易，与门店货架和库存动态同步。

　　第二，三方平台如果触碰到零售企业的数字中台，企业对其数据安全和系统流畅对接的担忧怎么办？这就逼着三方平台得开发一个类似虚拟机的中台系统，能够和零售企业原有的ERP系统，实现单向传输的双系统运营。什么意思呢？即平台的系统只需要同步门店几个必要的库存、库位、收银等几个数据即可，门店ERP不需要向平台做太多数据共享。这类平台中台系统，较为著名的有美团管家收银系统，京东到家海博系统等。

　　第三，当门店对接多个线上平台，导致门店要为多个三方平台，配置多套运营班底的成本倍增怎么办？这时候第三方平台的系统，就不能过于封闭排他。需要在中台开放性方面，从“门店-平台”的点对点对接，升级为“门店-平台-其他平台”的多面开放性对接。即美团的数字中台，能够帮助永辉超市，也能同时管理同店京东到家的订单。如果美团的数字中台真能做到的话。

　　第四，当门店在第三方平台的合作当中，发现终极价值并没有落地在门店，而是倒向了第三方平台APP的时候，门店怎么规避这种风险？即某个第三方平台自身不够纯粹化，存在排他性制约门店开拓更多线上业务的机会，零售企业怎么快速甄别并防范这种被“绑架”的风险？这时候，又要逼着第三方平台，必须拿出可自我拆解出不同模块的高度纯粹性。形成一个门店的在线业务，可以同时使用A平台的流量，B平台的数字中台，C平台的即配物流，这种让零售企业高度自主灵活的合作方式。

　　哪些第三方平台是排他性的独家合作？哪些第三方平台可以满足零售企业拆分出不同资源模块？相信很多零售企业已经心中有数。

　　实体零售无法自营线上的原因

　　我们很难想象，一个零售企业，为了自建一套自营线上业务，有本事能重走上述第三方平台已经趟路5年的经验过程。

　　零售企业是走自营线上之路？还是选择第三方合作之路？整个决策的大前提，其实首先是对自身的充分了解。所谓认识自己最难，先清楚自己的能力，再知道自己的需求，最后再决定怎么做？找谁合作？

　　而基础设施完善的第三方合作平台，能够带给零售企业的业务价值，在于它能在极短的时间内，完成一个传统门店，获取线上订单和流量的业绩果实。

　　我们刚才总说零售企业不要低估做好线上业务的三个难度：流量、中台、物流。恰恰在于，这三个能力，本身就是整个零售到家业务大盘子里，复杂到可以独立支撑一个互联网公司作为主营业务。

　　就像拼多多今天已经拥有很庞大的订单和流量，但是依然没有自己的物流；很多SaaS平台专注做好数字中台服务，就能做到不小规模；而类似点我达、达达，就是很纯粹的同城即配物流服务商。

　　零售企业做自营线上业务，最头疼的问题就是没有流量。而第三方平台最突出的优势，恰恰是有流量。即便它们没有商品，没有供应链，没有库存，但是依然有流量。

　　为什么呢？

　　因为消费者去一个实体门店，和在手机购买某个实体门店商品，两者的门店概念完全不一样。

　　消费者去一个实体门店，会通过距离远近、品牌喜好、门店品质、品类库存宽度、价格优劣，大概判断出一个通用标准。喜欢去沃尔玛的消费者，可能只是看中了某个沃尔玛门店，距离他家很近而已。

　　但是到了手机上面，消费者会自觉将他家周边所有的超市，当成一个大超市。实际上我们打开一个第三方APP，我们不管是精准搜索一个商品的结果，还是通过首页或二级频道页面进入到某个商品详情页，我们都是基于周边3-5公里可配送半径内的所有选项，作出的最终决定。

　　因此，这种手机下单行为，会出现消费者最终购买的商品，并不来自距离他家最近的某个超市。很可能距离稍远的另一个零售品牌的门店，因为拥有更实惠的售价，更丰富的特色商品，更吸引人的促销折扣，让这比订单撬动了原本物理距离不占优势的消费者心智。

　　所以，第三方平台具有的流量优势，在于消费者天然就希望，手机里的超市商品，是一个高度集合周边所有超市库存的一站式大平台。这点，任何单一零售企业的单一门店，永远不具备这种集合同区域所有门店库存的能力。

　　除非，你能像盒马和京东七鲜那样，拥有定位差别很大的商品清单，拥有装机量很高的APP，拥有自建即配物流的巨大投资实力，拥有很强的品牌心智。

　　鉴于流量已经是零售商的巨大隐痛，中台系统又是个需要靠时间沉淀出优势的技术活。我们现在干脆直接来看即配物流的复杂性，背后有多麻烦和复杂。

　　即配物流这种能力，一是难在订单分配、骑手劳力、动态路线的三者精准配置；二是难在能够养活自营的骑手，必须要越大规模才越经济。

　　一笔订单产生之后至少存在以下几个问题：门店与收货地址的物流路线设计，同条路线在同时段里的订单总量，同时段不同区域的订单达到峰值或进入低谷，不同骑手在上述动态条件里的人力数量和劳力分配等。

　　随便单独拎出一个问题，就能打消超市自建自营即配物流的念头。比如，自营管理的骑手，法律规定薪资待遇起码算的是日薪，而不能是无底薪的订单提成。导致标准人力配置下，忙的时候人不够用，闲的时候又浪费人力。

　　如果一个零售企业能设计好上述这套分单派单系统，最好的选择，那就不是开超市了。直接像达达、点我达、蜂鸟即配那样，转型做个同城即配物流商，岂不是更好？

　　而且这个假设，还是建立在一个超市，一天内的三公里订单，能够达到5000单以上。那些传统零售企业，习惯在3公里半径内只开一家店的选址标准，怎么可能单店单天做到线上5000单呢？大润发都没这个水平。除了盒马鲜生和京东七鲜超市。

　　说的残忍点，除了阿里系和京东系，这两家拥有中国最完整零售和互联网资源配置的企业。其他任何一家传统零售企业要做完全自营的线上业务，不借助任何三方平台，连一个能打的都没有。

　　就像中国零售企业里面，如果论品牌溢价、商品力、客单价、服务口碑，有谁能打得过宜家？可以宜家折腾4年之后，电商这事还是最终选择了和天猫合作。

　　门店合作第三方平台的部分心态

　　其实，除了全国性大型零售企业，存在自营线上业务的幻觉。很多区域性KA级别零售商，也存在与第三方平台的合作顾虑。

　　这种顾虑的主要原因，在于零售商围绕着门店所设计的整个业务模型和成本模型，要远远贵于或难于门店作为线上订单发货仓的成本要求。

　　简单的说，就是门店如果依靠线上订单就能养活自己，为什么还要花钱请员工，做来客体验，做营销，做卖场牌面和陈列呢？一个毛坯房一样的门店，不是一样可以做线上订单的发货店（仓）吗？

　　还有，高度标准化和快销化为主营商品的超市和大卖场，本身商品的采购和零售价格就高度透明。他们是真不太愿意在线上业务上，发生二次分佣的毛利折损。

　　但是，现在的实际情况，是不愿意也不行了。现在主营快销品和生鲜等民生品的超市和大卖场，本身也守不住门店的来客了。这种高度标准化和快销化的为主的门店，恰恰是本地到家即配业务很容易介入的部分。

　　简单的说，消费者买一瓶洗衣液，买一袋牙膏，买一把蔬菜……并不需要看直播，反复比较型号规格。在手机下单，就很清楚自己买了什么。

　　听起来可怕吗？没事，我们再来看清楚传统零售做线上业务的终极价值，就不怕了。门店做线上业务，做的就是门店的增量业绩；门店和企业本身的数字化战略升级转型，那是另外一套方法论。

　　以往零售企业的教训，大多都是把线上业务和企业转型战略，混为一谈了。

　　我们以大润发举例。大润发2019年的整体战略目标，是逐步把全国380家门店，全部改造为彻底数字化管理的门店。而大润发2020年的整体战略，是从原来一个综合性的“生杂百”大卖场，转型为一个高度专业的生鲜食品大卖场。

　　但在这个战略转型目标之前的3年里，并不影响大润发和阿里淘鲜达一起，先做出门店线上订单的增量业绩。

　　多点、京东到家、阿里淘鲜达、美团、饿了么等第三方平台，它们的第一功能，其实也只是在帮助实体店做线上订单的增量业绩——其背后的数字化工具、中台系统、物流等，都是为了达到这一目的。

　　不自营，不搞介入零售商数字战略升级的多余动作，而是专注于如何从流量、物流、中台等方面服务好零售商的，高度保持第三方纯粹性的第三方平台，其实屈指可数。目前头部几家三方平台里，也只有京东到家看起来始终坚持在走这条路。

　　如果哪家互联网第三方平台，说自己能同时给零售企业既做业绩增量，又能做战略转型。除非他们能达到阿里集团和大润发（高鑫零售）的合作深度，否则零售企业就要对这种承诺大大小心警惕了。

　　如果哪家互联网第三方平台，说自己能同时给零售企业既做业绩增量，又能做战略转型。除非他们能达到阿里集团和大润发（高鑫零售）的合作深度，否则零售企业就要对这种承诺大大小心警惕了。

　　我们反复说第三方平台的体系很复杂，零售企业不要低估这种复杂，不要以为可以自己轻易复制。但是，零售企业也不要低估自己一直扎根零售业，所打造的专业性壁垒。

　　聪明的第三方平台都明白一个道理，他们也学不会零售的自营，永远也不会想着自己去开店。第三方平台，挣得是服务的钱，不是卖货的钱。

　　他们会看到，零售商的门店也有自己的核心能力：供应链、选品、商品力打造、门店管理等。门店与第三方平台合作，能不能撬动出终极价值，最终还是门店。

　　或者说，实体的门店+手机的虚拟门店。

　　零售商线上化的终极价值

　　门店有个很特殊的功能，在于门店在整个线上业务链路中，功能很大，收益不大。一个商品从源头到家中的整个流通链路，门店能起到类似电商在大仓、干支线物流、分拣中心、终端站点的所有物流集合功能。可以说，门店既有电商不具备的点对点功能，又具有发货仓不具备的门店来客销售能力。门店是个简化了整个流通链路的超强中间环节。

　　那些同时拥有线上线下一体业务的门店，实体部分只要不亏钱就好，可以养活自己即可。其他业绩增量部分，可以靠线上去拉动。

　　这点，盒马和京东七鲜这两个新物种零售，已经给出了很好的证据案例。一套门店成本，做出两套利润。

　　当然，这是很理性的实体店线上业务模式。能够达成这种理想效果，关键在于线上运营和门店运营，零售商和第三方平台，要联手起来同等对待、同等投入、同等重视、同等运营。

　　这四种同等，也是刚才说了流量、中台、即配之后，一个更大问题故意不说的原因。现在做线上生意的门店，普遍不重视线上的运营。

　　很多零售企业对第三方平台的合作态度，有点像餐厅做外卖。以为在线上开个店铺和流量入口，订单就源源不断过来，就可以躺着挣钱。从没认真做过线上店铺的运营，不做活动档期规划，不做促销引流复购。

　　我们很想提醒的是，零售企业不能轻视线上业务的复杂性，也不能假想第三方平台是万能的。

　　明明那些门店很擅长的一套营采销业务体系，怎么就不能搬到线上去呢？或者说，在线上平台专门设计一套线上版的营采销业务体系，难道很难吗？

　　这方面，第三方平台目前的表现也不够成熟。而且，这套线上版营采销业务体系打造，还必须由第三方平台自己发起。指望哪个零售企业单独发起并落地，难度可能不亚于自己干线上自营。

　　就像上述所说的，一个消费者在手机上，凭什么不买他家马路对面的超市，而偏要选择一公里外的另一家超市？答案一定是更远的超市，提供的价格、品质和丰富度，好于自己马路对面更近的超市。

　　这时候，第三方平台可以打破地理限制的优势——即一个区域内所有门店在手机上，呈现出一个超市的感觉，多少都是呈现给消费者很不错的线上运营品质。

　　然后，手机上一个大超市的体验感觉，让消费者的最终下单行为，又精准的落地到某个具体门店身上。

　　实体零售要尊重线上平台、尊重消费者需求、尊重零售的商业规律。这点起码道理，也是此前门店对接三方平台，所做不够的主要问题。

　　当然，这也是所有第三方线上平台，未来1-3年的行业整体发展红利。

　　红利之所以叫红利，在于那些简单、明确、高频的日常需求，一定依赖于数量众多的零售企业来完成。这个社会不可能让全民的日常民生购买，交给少数几个大零售商来供给。

　　这种注定高度分散，多场景，多业态，多渠道的供给现状，也决定了第三方平台有责任让这些数量众多的中小型零售商，最大程度享受互联网和数字化的发展成果，并最终体现出第三方平台的长期存在价值。