重读《海底捞你学不会》：张勇的担忧正一一应验

　　作者：陈晓京

　　最近，张勇的一番耿直言论，让海底捞（需求面积:900-1200平方米）在普通人中刷了一波好感。

　　深入了解张勇和海底捞之后，才能理解，这不仅是其性格的体现，更是他内心忧患意识的自然流露。

　　在海底捞业绩下滑、股价暴跌之际，重读《海底捞你学不会》 ，十年前张勇对海底捞的担忧正在一一应验。

　　离开海底捞

　　丽君（化名）曾是海底捞狂热的拥趸。

　　她是成都人，家境殷实，喜欢读书、看电影和展览，向往一切精致的生活。

　　高中毕业后，她从成都来到中部省会城市上大学。大学位于城市远郊，她几乎每周都要坐一个半小时的公交车，到市内去吃一顿海底捞。

　　大学毕业她去往香港读研究生，对海底捞的爱依旧不减。“有时，突然想吃火锅了，晚上7点也会过关到深圳光顾海底捞。”

　　作为一个成都人，她什么样的火锅没吃过，为什么会对海底捞情有独钟呢？

　　她说，海底捞是她吃过的第一个非川味火锅，服务好、花样多，一开始的好奇，都变成了初始的印象分。

　　研究生毕业她进入北京一家互联网大厂工作，首都各大商圈密布着海底捞，可以更方便地满足口舌之欲。

　　不过，她告诉我，已经很久没吃海底捞了。

　　这有个人饮食习惯的变化，更有对海底捞品牌印象的转变。

　　她现在本身吃火锅的机会也不多，偶尔一次，海底捞也不再是首选。在她看来，海底捞在服务上的相对优势，最近几年被其他品牌逐渐追赶，已没有过去的惊喜感。

　　直接原因是一次不好的就餐体验：有一次，在海底捞的一家餐厅带着满身的火锅味离开，过去多年积累起来的好感不再。

　　不只是丽君，身边有不少朋友，对海底捞的印象也在悄然发生变化。曾经，海底捞刚进入我们所在的城市时，它是朋友聚会约吃火锅的首选，尽管，总是要花很长时间去等位。

　　渐渐的，大家的聚餐方案，已极少提及海底捞，直至慢慢淡忘。

　　互联网上，对海底捞的评价大多是两个极端。 服务上，它绝对是餐饮行业的楷模，服务过度到甚至让部分人反感的地步。

　　至于口味本身，大多评价“一般”或“中规中矩”，如今又加入了一条“价格贵”。

　　最近，海底捞创始人张勇就口味问题的回复引发争议：餐饮行业不是造火箭，没有一个明确的标准，“只不过是有些企业强调口味，我们不重视而已。”

　　作为一个餐饮品牌，为什么可以不重视口味呢？ 难道真如海底捞认为的那样，火锅特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际已分不清不同火锅店的口味，服务好坏成为顾客区分火锅好坏的重要因素？

　　管理之难

　　2009年，管理学者黄铁鹰在《哈佛商业评论》上发表了“海底捞的管理智慧”一文，一时间，这家火锅店成为了中国几乎所有商学院都会讲授的案例。

　　次年，黄铁鹰致电张勇，谈及再为海底捞著书的想法时，张勇犹豫了。他担心的是，当时海底捞已名声在外，盛名之下，其实难副。再出书，担心吹过头了。

　　经过两次沟通，张勇同意了黄铁鹰再写海底捞，其条件是，写一个真实的海底捞，把品牌好的、不好的一面都客观真实展现出来。

　　当然，在这本畅销百万的著作中，读者更关注的仍然是，海底捞如何服务客户、如何管理员工、如何实现快速发展的……作者通过对海底捞各级领导、员工的访谈，记录的一个个小故事，让人为之动容。

　　这，就是《海底捞你学不会》。

　　海底捞成为了餐饮、乃至整个服务行业的榜样，这本书更是被不少企业的管理者奉为圣经。

　　海底捞的名气，给它节省了巨额广告费，张勇可以骄傲地说，“财报中的营销费用为0”。

　　但巨大的名气，也让张勇战战兢兢如履薄冰。

　　海底捞的总部在北京，而作为董事长的张勇却长期呆在成都，因为他的家在那里。

　　外人看起来，他好像“游手好闲”，实际上他满是忧患，“经常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒”。

　　张勇担心的是，过去门店少，每个干部和门店的情况他都了解，可以亲自管理，出了问题能及时解决。如今，店多了，管理分层，有些严重的问题，不能及时发现。

　　《海底捞你学不会》中记录，张勇也想请世界一流的咨询公司帮海底捞开发流程和制度，但是火锅是中国的，海底捞已是中国最好的火锅店，海底捞面临的难题就是世界性难题。

　　张勇坦言，直到现在，海底捞仍没有真正建立过完全科学的制度。“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”

　　增长之忧

　　黄铁鹰在《海底捞 你学不会》自序中说，他的学生们在讨论海底捞的案例时，总有人不服，认为海底捞过于以人为本的管理，无法应对企业的规模增长。

　　1994年，张勇和三个合伙人在四川简阳开出第一家海底捞，前面10年只开了8家店。

　　2018年，海底捞(06862.HK)上市，进入疯狂扩张期，仅在最近两年，新增门店数就高达832家，2020年末的门店总数达到1298家。在此期间，公司营业收入从169.69亿增至286.14亿元，归母净利润却在2019年达到23.45亿元后，结束持续的高增长，2020年骤降86.81%至3.09亿元。

　　公司的营收增长依靠门店规模的增加，而门店的运营效率却在降低。

　　2018年，海底捞的整体翻台率高达5.2次/天，2019年降至4.8，2020年，叠加外部因素，这一数字进一步降至3.5。疫情的影响已在逐渐解除，海底捞的运营效率仍没有恢复，今年4月的翻台率甚至低于3。

　　在海底捞内部，张勇是绝对的权威，他可以在公司高速发展期，让和自己一起创立海底捞的3个股东一一下岗，还强盗一般用原始出资价从施永宏夫妇手中买回18%股权，施永宏尽管对此不舒服，还是同意了,公司“一直是他说了算”。

　　在海底捞的发展中，张勇也越来越自信甚至自大，“事后证明我都是对的！”

　　这次，在下滑的业绩面前，张勇少见的认错了。“我对趋势的判断错了，去年6月我判断疫情会在9月份结束，但是直到今天为止，台湾地区，新加坡的门店还受疫情影响开不了，现在看扩店计划确实是盲目自信。”

　　对于业绩下降，张勇认为最重要的原因是内部管理问题。在年报中，公司坦诚，暴露了管理短板和应对能力的不足，无关外部因素。

　　十年前，黄铁鹰曾问过张勇，海底捞生意这么好，为何不多开一些店？

　　张勇的回答是，不是没钱，而是缺少合格的人。当时的海底捞，每年开多少新店，首先取决于培养了多少合格的干部和骨干员工，再看手里有多少钱。在他看来，海底捞的所有东西别人都能复制，只有人是核心竞争力。

　　上市之后，在增长的压力面前，海底捞忘记了扩张准则，逐渐迷失。