海底捞关店300家，亏损45亿！你忽略了它可怕的自我纠错能力

作者：王新磊

疫情之下，自救方法，最不缺少的是断臂求生；最缺少的是断臂求生之后，找到更为积极的纠错方法。

一个组织“崩溃”的主要表现，就是对外界评价要么没有反馈，要么不敢正视。直接表现就是“不承认”、“不接受”，以及种种手段回避问题。

但海底捞（需求面积:900-1200平方米）每每出现问题，其决策层都直接面对，并表现出高度“自省力”。

有人看到亏损，有人看到增长

今日，海底捞发布了一份盈利警告。对过去的2021年进行了总结。其中，有两个数据非常“耀眼”：

第一个是净利润亏损。预期将于截至2021年12月31日止年度录得净亏损约人民币38亿元至人民币45亿元。

第二个是营收同比增长。对比2020年收入约为人民币286亿元，集团2021年收入预计超过人民币400亿元，增长超过40%。

这一表现优于2020年。数据显示，海底捞2020年营收286.14亿元，同比增长7.75%，营收增速首度出现个位数；

但是，当两个指标同时摆在人们的面前，就出现了有趣的现象：大多数人都只看到亏损，只有少数人看到增长。

△舆论风口中的海底捞火锅

我注意了一下很多报道，大多数都在看笑话的心态。“海底捞去年关店超300家，净亏损最多达45亿人民币。”

事实上，这两个数据传递了非常“积极”信号。

——亏损信息，代表着海底捞为过去的错误决策买单。

在《盈利警告》中，说明了海底捞亏损的原因，是2021年300余家餐厅关停以及餐厅经营业绩下滑等因素导致的处置长期资产的一次性损失、减值损失等合计约33亿元至39亿元，占到整体亏损资金的86%。

注意，这个亏损是“一次性”的，不会延续。资本市场的表现也证明，在关闭300家店之后，海底捞的股价反而开始上涨。

——增长信息，代表着海底捞雄风再起。

去年是海底捞的“至暗时刻”。2021年1月份，张勇意识到决策失误，3月份就紧急叫停了门店扩张。再之后，就是关店300家，并推出的“啄木鸟计划”。

而从目前来看，关店+啄木鸟计划，已经起到了效果。这也意味着，海底捞最难的时候已经过去了。

被忽视的自我纠错能力

为什么海底捞有这么强大的自我纠错能力？

这是让我非常好奇的。因为疫情以来，我们看到众多餐饮企业或者关店、或者倒闭。2021年，又有大批餐饮关店，还有多个品牌宣布倒闭。包括海底捞就关店300家。

不同于众多品牌，由此陷入漫长的调整期，海底捞在短时间内可以再出发，这其中的源动力何在？

我们梳理发现，有以下几个原因：

首先是决策层高度的自省力，张勇一直拒绝“神话”海底捞。

△海底捞创始人张勇

“大家神话海底捞了，我本人非常反感。你们要理性，投资要谨慎。我常常讲，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”

甚至，他给自己打差评：“我作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊，马斯克现在牛逼哄哄…（被同事打断不让说）。”

其次，在海底捞快速扩张，业绩下滑之后，他回归到核心的管理问题上，而不是只看业绩。

张勇说：大家的核心问题是海底捞业绩下降，我认为最重要的原因是内部管理问题。内部管理始终存在，无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。

我总结管理的四个方面：1）制度化管理；2）流程化操作；3）跟踪式监督；4）数据化考核。

△海底捞火锅

另外，在海底捞需要关店时，他又保持足够的乐观。

张勇说：“目前的情况，塞翁失马焉知非福。海底捞的成功是因为有很多优秀的干部，而西安是海底捞优秀干部的摇篮。我们刚在西安开店亏损半年，换了3个店长，最后一任是杨小丽才赚钱，所以这批干部是有经验的。现在这些新成长的店长没有经验，出了问题不知道怎么办。当生意不好的时候，会锻炼出一批店长，因为我们不主张去找好位置，把流量费给员工而不是房东。”

这不禁让人想到华为任正非，他也极力拒绝人们对华为的“神话”。他说：人一成功后，容易被媒体包装他的伟大，它没看到我们鼠窜的样子......2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀。

因此，以海底捞为镜，我们看到了一个组织强大的自我纠错能力带来的触底反弹的可能性。

纠错方法回归管理本身

疫情之下，自救方法，最不缺少的是断臂求生；最缺少的是断臂求生之后，找到更为积极的纠错方法——向管理找出路。

比如华为在被人扼住喉咙时，成立了五大军团。华为的“军团”不是一种口号，而是组织变革。其中，最大的亮点就是把后方的科学家请到“前线”。

△“军团”作战的华为

按照任正非对“军团”组织的定义：即通过“军团”作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。

因此，华为“军团”是一个把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家汇聚在一个部门，它最大的竞争力就是缩短了产品进步的周期。

我们再来梳理海底捞。海底捞关店300家，是扩张过快造成的，因此纠错方法就是从多个维度提升公司运营水平。

杨利娟曾在去年11月对投资人阐述啄木鸟计划：

1. 持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并相应采取改善措施；

2. 重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；重塑优质餐饮职业经理人机制，强化核心竞争力。

3. 在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神；

4. 适时收缩业务扩张计划。若海底捞门店的平均翻台率低于4次╱天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

杨利娟说，海底捞将持续推动产品的研发，以产品创新为例，海底捞将通过一体化整合采研销，改善产品品质，引入食品科学专家、顶级厨师等专业人才，强化产品研发推广与消费体验的链接，进一步提升客户满意度。

而这种打法，像极了华为的“军团”战略布局。