麦当劳邓博恩：连锁餐饮的标准化管理

　　作为一个对标准化管理有着非常丰富经验的这位企业家，作为一位在全世界六洲，拥有三万家店的人，我想问他追求慢生活追求时尚情况下，快还是您的核心竞争力吗？我们掌声要请麦当劳（需求面积:200-350平方米）亚太.中东及非洲区域发展部副总裁邓博恩先生。

　　    邓博恩：下午好。在我开始我正式演讲之前，我想特别感谢王先生，丁先生和邱先生，还有他们万达，包括这次的团队对我的邀请。今天下午我将会带领大家进行一个旅程，这个旅程就是共享故事，包括很多教训，就是怎么样把麦当劳建立在全球，我想我们麦当劳已经超过了一百个国家，大约超过了三千个这样的餐厅，应该说每天有超过6900万的这种消费者。

麦当劳亚太.中东及非洲区域发展部副总裁邓博恩

　　    这个旅程首先关于第一到底我们怎么样做三件事情？怎么样倾听我们的顾客，怎么样非常标准的操作标准，以及怎么样培训我们的人？因为人是最重要的一部分，任何商业来说人都是最重要的。我们有超过3万3千家这样的餐厅，他都在使用我们的品牌，到底我们怎么样的本地化才搭本地人的口味。所以我想今天和大家分享一下，我想首先就是说要倾听我们的顾客，要想成为在这个产业中发展最快的公司，我们怎么样去倾听他们，所以让我正式开始四个角度。

　　    过去的五年当中麦当劳建立了超过500个全球新餐厅，主要是在新兴市场上，包括俄罗斯、巴西、印度，当然包括中国，我们最主要，最快的增长市场，在中国的快速市场可以归结于我们和万达集团这样一种关系。我们最早在06年开始操作的时候我们有50个餐厅，我们喜欢我们和他们万达的关系，这对我们来说非常重要。

　　    我们在万达这样的餐厅，每年看到越来越多的顾客，我们万达的餐厅不断的增长。我想主要有三个原因：首先我们三个支柱，他们是很简单的，很有口味的产品，很有价值的产品，以及非常方便的环境这三点，所以就是口味，内容以及环境。

　　    给大家展示一些照片，我们曾经说过咖啡文化，这块照片就是咖啡的照片，我们餐厅当中服务（英文），（英文），在中国很多咖啡的店进行竞争，另外一点就是我们甜品站，我们在这儿服务一些饮料，青饮料，以及冰激凌，在这儿我们有儿童乐园在这附近，如果我们这样的家长它可以把他的朋友、小孩让他们在餐厅当中往返，对于低于10岁的人可以玩，这也是我们业务当中的一部分。

　　    现在绝大多数我们这样的公司在过去的十年当中都经过了一个大的重建过程，因为和我们顾客这样的关系是非常重要，我们的顾客需要一个相关性的舒适的现代的环境，他们欣赏我们这样一种外观，他们喜欢我们现在这种模式，他们希望我们的这样咖啡进入生活当中，给大家一些照片，这块照片是我们开车经过的餐厅，我们可以增加他的外观性，大家可以提升外观可视性，这款在新加坡的餐厅，这款是一个照片，是休闲环境，在我们中国商店当中，我给大家展示所有照片主要的目的是我们必须得吸引一些年轻成年人，时尚的成年人，我想他们对于我们来说是非常有价值的，在未来他们对于未来整个零售业来说，他们是最主要的暴露群体。为什么我们今天来到这里，除了刚才所说的，我想跟大家说一下我们经营理念，我们管它叫三腿的大锅，这个经营理念和前面所说的这些因素使得我们商店能够有它今天这样的风格，包括我们售前经销商，还有雇员合在一起，对于我们品牌的信任，每一次商店给出我们顾客期待口味的时候就加强我们的品牌，当我们服务我们的顾客让他们受到一种持续的，独特的麦当劳体验的时候我们的品牌就建立了。回到我们（英文）在1955年它最早建立公司的时候，这个公司建立起来当时是真的很有高质量的食品。大家也听过三腿的鼎，到底我们怎么样供应我们的餐厅。它是系统基于供应商的关系，实际上三腿的商店才有这样的成功。我们有一个非常系统这样的方法以及来经营我们的餐厅，并且我们又有一个财务上的一种好处，对于我们所有的供应商来说，对于我们所有应用商来说，给大家一个数字，每年我们买全世界800万镑的牛肉，我们是最大的牛肉购买者，我们占了全世界2%这种牛肉的消费，关于肌肉我们应该是一亿镑的肌肉，一周我们消费1500万镑的肌肉，是亿镑的土豆，还有西红柿，我们全世界到处去买这些东西。我想麦当劳重要的一步就是我们有一个巨大的零售渠道，我们对这些产品来说给他们非常优惠的价格，这就允许我们可以获得好的这种价值，我们这样的产品，我们的这种食品在我们这种销售之上仍然能够获得高价格。另外一个是非常重要的，我们和我们合作伙伴，就是那些供应商每天我们以这样的方式去合作，我们都要给他们制定非常高的食品标准，麦当劳全世界都参与这样一个产业食品安全标准的计划。如果消费者不相信我们质量的话不行，所以食品安全对于麦当劳来是最重要的角色。

　　    我带领大家看几个图表，以及看我们怎么样限制我们供应商的流程，对于所有供应商的流程，每年他们都要跟从这样的流程，其中途径当中一个关键的一步，每个供应商都必须进行严格的筛选才能成为我们的供应商，必须他们跟从我们工作地点安全的标准，包括他们的员工必须遵循，一旦他们通过这样测试的话我们将进行一个质量控制检查，并且他们产生的食品，包括他们这样的成份，安全性，以及口味等等我们都要进行这种检查。这样一种供应链全世界的管理甚至在中国，我们在中国也有很多的本地产品。这张幻灯片上显示只是中国独特的产品，比如鸡翅，玉米等等，这一块只是在中国卖，全世界其他地方不卖。我们怎么样教育质量服务参与者，以及教给他们怎么样价值呢？首先推荐他们质量、价值，我觉得这是我们整个系统当中最重要的，这是一个基本的理念，就是到底我们怎么样运营我们的业务？但是就是想说这些东西光是在嘴上去说的东西并不能建立起我们的系统，我们必须有一个强的测量工具，其中一个测量工具我想跟大家分享的就是全球每个月我们有一次（英文），这个秘密顾客都要访问我们所有的商店，看一下他们的质控。现在想象一下我们现在有这样的神秘顾客，到全世界每个月都要去，我们跟踪这样一些数据，  我们将会反馈给这个餐厅经理，每个月关于他们的质量，所以这个标准他们需要提升非常高，这些经理来说他们知道怎么样提升他们餐厅的质量？所以从我们的团队以一种非常安全的方式提供给我们的产品，这些团队的人教给我们的人员怎么样去洗手？至少每一个小时要洗一次，都要洗20秒钟，我觉得洗手是非常简单的事情，但是我们把每一件事情作为非常重要的事情，这就是你们非常理解来自于我们这样的目标。

　　    第二个我们有一个汉堡大学，我们汉堡大学它有非常清晰这样的标准，就是贯彻于全球快餐标准。在美国现在我们有超过200个这样的餐厅，我们现在应该说全球有超过20个这样的汉堡大学，包括巴西，东京、澳大利亚，包括上海，在美国、休斯敦我们都有这样的汉堡大学，我们可以给出在全球持续的标准。给大家一个例子，大家知道到底我们投资于多少汉堡大学呢？过去有30万个商店经理都是毕业于我们的汉堡大学，现在有400个这样的教员在汉堡大学当中致力于教育。

　　    现在说一下领导力的发展，对一个人来说他在一个餐厅当中工作，他需要参加这样的教育过程，这是他们成为未来经理的基础，到底怎么样成为未来餐厅的经理，你要通过这些培训，包括财务培训，并且召开你自己的机会，就是找到你自己的领导力，这是对于我们所有人的一个路线图，让他们欣赏我们的公司，我们有这样一个路线图不断的提升。

　　    另外一块内容跟大家分享的就是我们这样一个创新中心，我想我们为什么在全球我们能够总是站在顶端上，我们以独特的方式处理创新问题。这一张照片是我们在芝加哥的一个创新中心，这个房子超过了80个数学家，统计学者，还有设备专家，他现在新产品，包括新的操作等等都在这里面进行创新，包括我们每一个新的食品的口味怎么样？应该是非常细节的。当我们服务一个玉米，在中国提供玉米产品的时候，我们在我们正式决定之前我们需要测试它，并且确定在中国的玉米非常好，并且进行很多仿真的工作，仿真吃玉米的工作，应该说是非常精细的一种仿真工作，这一块是我们的厨房检测室的照片，这是我们创新中心里面的厨房，在整个一年他们都在进行不同品牌，不同的三明治，不同的饮料他们都在进行测试。

　　    所以现在让我继续进入到第三个很重要的业务的一个方面，这是我们的操作者、运营者，在美国之外依赖于加盟商操作加盟店，他们都是本地的领导人，平均来说他有超过和我们在一起20年的工作经验，他是我们的合作伙伴，他们可以每天开他们自己的餐厅，根据我们的标准他们来运转这些餐厅。在美国大约90%他们是加盟，在中东和非洲是56%是加盟商，我们为什么做这种加盟呢？非常简单的，这种加盟方式是它是非常创新性的，在食品想法上面是非常创新的。我们这样的加盟业务为什么创新呢？因为他和顾客非常接近，他可以听一下顾客怎么样说？这样的话我们新的菜单可以产生，他们有效的和本地社区的顾客和领导人接触。要想成为一个加盟商是很难的，实际上我们想说成为麦当劳的加盟商这个标准首先你要和去复旦大学一样的难，我们有很多人申请想进入我们的系统，他们首先在我们餐厅里面工作，去汉堡大学学习，然后在那儿学习很多年来完成这样的两个过程，所以我希望我们关于麦当劳的故事，是给大家一些价值。我想说的是我代表麦当劳，我们有独特的业务，我希望我的演讲是非常守时，我感谢万达集团请我来做演讲，谢谢你们，希望你们这一天过得愉快。