移动餐饮模式、移动门店难以长期，基于第三盈利空间还有啥玩法？

记者：李春婷

自疫情以来，实体门店经营备受险阻，这使得餐饮老板不得不考虑如何增加堂食和外卖之外的“第三盈利空间”。基于疫情的不定期干扰性，在堂食和外卖正常经营的时候，大多餐饮老板也会继续对第三盈利空间进行探索。

总体来说，在疫情常态化的“非常态”之下，如何打破原有营收结构以获得更多的收入来源，这是餐饮业因疫情影响而带来的新经营焦虑。

求变的当下：第三盈利空间、移动餐饮模式、移动门店

求变必然会带来新思维。

以路边摆摊卖煎饼的小生意为例，卖煎饼只是常规收入。在常规之外，如果有食客觉得这个老板做的煎饼味道独特，他花钱向老板请教如何做好一份煎饼，通过卖手艺而得来的新收入，这就是对“第三盈利空间”进行的探索。

第三盈利空间除了卖手艺/卖配方，还可以卖酱料，比如后来者觉得自己做酱料太麻烦，煎饼摊老板也可以用标准化酱料来赚钱，再加上帮地摊车厂商介绍新客源，拿到的提成也是一份新的收入。

在收入以外，这辆煎饼推车今天可以在A街出现，明天可以在B街销售，我们也可以将这种模式称为移动餐饮模式或者移动门店。

在疫情之前，餐饮门店探索第三盈利空间也有不少案例，比如有些水饺店闲时接待餐饮学员并从中获利，通过出售标准化技艺，这是餐饮门店第三盈利空间的常规玩法。在疫情之后，星巴克、麦当劳等也曾经推过小餐车，这种方式既是品牌的第三盈利空间，更是品牌的移动餐饮模式、移动门店。

具体看来，移动餐车是其中最为简单的模式，它可以为餐厅带来新的盈利来源，同时，移动餐车作为餐厅的移动门店、移动餐饮模式，它也有引流获客的作用，消费者看到有一辆某个品牌的餐车，他就大概知道附近有一家这个品牌的门店。

“第三盈利空间、移动餐饮模式、移动门店”三个概念既相近，但也有相应的重心差异。在第三盈利空间这个逻辑下，它探讨的是还有哪种常态以外的盈利模式，这意味着，第三盈利空间既不限制于门店之内，也不限制于门店之外，但如果单从盈利的角度来看，品牌方可以在直播平台卖折扣券、会员卡，也可以销售标准化的零售产品或者联名产品，更可以用品牌的名义出去讲课、卖课、卖手艺等来获利。

移动餐饮模式和移动门店两者内涵略微相近，但也有一些区别，移动餐饮模式不讲究门店，只讲究模式，比如一些茶饮品牌在门店外给顾客提供免费试饮、试吃，以引导顾客进店，再到一些周边电梯广告或者餐饮地推(比如发传单)等，这些都是通过灵活的、移动的餐饮模式来实现价值的技巧(以非盈利为目标的移动餐车也可以做这个事儿)。

移动门店则略去了餐饮和模式，一些快闪店、移动餐车就可以承载移动门店的意义，与移动餐饮模式最大的区别在于：移动门店需要在门店之外驻守一地并承担销售的重任，且基本是产品销售的获利模式。

移动餐饮模式、移动门店、第三盈利空间都有相应的门槛和限制，入门需谨慎

在落地方面，移动餐饮模式和移动门店其实不太适合大多餐饮品牌，而且这两个概念在我国国情也难以落地。

以移动餐车为例，销售型的移动餐车难以办到独立的餐饮许可证，上路也多受到相关部门管控，对于大品牌来说，移动餐车只适合玩快闪或者玩噱头，难以做长期。

再者，移动餐车空间狭小，只适合标准化的单品玩法，而据筷玩思维(www.kwthink.cn)了解，我国各地曾推过多个“餐饮移动餐车项目”，但大多难以持续、未能取得良好的销售效果，餐饮企业对此还需要谨慎考虑。

至于快闪模式，它生来就是短期项目，而为了让短期项目实现可见的价值(大多可能不是盈利价值)，快闪通常要与品牌人气还有营销手段挂钩，通常只能算一个“市场娱乐”项目，常规品牌是玩不了的。

综述可见，移动餐饮模式和移动门店只能作为短期试验项目，适合有人气、有预算的大品牌玩营销之用，两者都不太适合(也无法)长期投入，比如星巴克、麦咖啡、瑞幸、Manner等连锁品牌都曾经推过咖啡车，不过也基本都是短期项目。总体来看，在“第三盈利空间”、“移动餐饮模式”、“移动门店”这三个概念下，餐饮品牌更值得投入的应该是“第三盈利空间”。

但是，第三盈利空间同样是有门槛的，如果门店生意不好，那么推个移动餐车到哪里生意也不会太好，再者，移动餐车需要人员调动和资源投入，即使是生意很好的门店也不太可能为了一个不可持续的移动餐车项目另行招聘，而如果要卖手艺，这还需要门店有足够的人才做支撑，对于本就生意不好的门店来说，第三盈利空间同样难以入门(难以入门≠无法入门)。

我们还需要注意到，既然移动餐饮模式、移动门店、第三盈利空间在投入产出比方面大多是“亏”的，为什么连锁品牌们还要入场呢？有餐饮人指出，其一是想要找到更多的盈利点，其二是门店想要通过更多元的玩法改观自身同质化的形象。

相比移动餐饮模式和移动门店，第三盈利空间更有操作的可能

移动餐饮模式、移动门店、第三盈利空间并非新概念，比如早在摆地摊时代就有了各种盈利入口和各种玩法，不过即便有很多前车之鉴，但我们今天的餐饮业大多还只是在做常规的堂食和外卖，这就代表了概念和玩法在落地方面需要因品牌而异。

第三盈利空间等概念古来有之，即使是快闪模式，古代商人对之也不陌生，比如某布料行在A地经营多年，想要在外地开分店又不知道能否适应新的地方经济，于是就在新地闹市租了一个摊位做短期销售，如果卖得好就来此地开分号，这可以说是最早的快闪。

移动餐饮模式、移动门店、第三盈利空间、快闪、移动餐车等概念在疫情后得到更多的关注，这其实暴露了餐饮业在近期有更多的经营焦虑和发展难题，比如一些生意不错的品牌，它们手里有闲钱，也有原定的发展规划，只不过困于疫情不敢贸然开新店，于是就把钱花在了更为稳健的玩联名、开快闪、推小车摆摊等短期项目上，以图通过不一样的门店玩法焕发消费者对于已有门店的消费需求(唤醒老顾客、拉新、提复购)。

对于一些受疫情影响，无法进行多余投资的品牌(假设门店生意不好，让老板买一辆移动餐车来获取额外收入则不太现实)更倾向于做一些低投入、快速增加收入的事儿，比如生意好的时候，老板可能不太愿意销售餐厅的秘方，但如果生意受疫情影响严重，老板此时大概率还是乐于接受卖手艺来获得额外收入的。

疫情确实能改变一家餐厅，我们看到一些火锅店过去最多只经营到晚上12点，而在疫情之后，一些火锅店甚至愿意经营到凌晨2-4点，在原有空间下来延长经营时间，这也是第三盈利空间的玩法之一。

在疫情影响下，多数门店加速了“第三盈利空间”改革的步伐

如果品牌方有钱也有资源，它们在移动餐饮模式、移动门店方面确实会有更多的玩法，但这一方面需要更多的投入，且大多是投入大于产出，考虑到餐饮品牌在疫情后的稳健心态，本部分主要专注于探讨“第三盈利空间”的改革。

在筷玩思维看来，第三盈利空间的改革需要注意三点：从无到有、以低成本投入、从顾客能感知到的地方入手。

①增加盈利时间

一些品牌过去只做午餐和晚餐这两个时段，中间的闲时通常是不营业的，我们发现疫情后多数餐厅将分段式营业改成一段式营业，也就是营业时间从开门到关门为止，这样一来，顾客不再需要看着时间来消费，餐厅也能多一些收入。

②增加盈利产品

比如在社区店，可以增加早餐和夜宵这类产品，在商场店则可以加入下午茶，为了稳妥起见，早期可以只增加1-3款产品，后期顾客习惯了后再慢慢增加新产品。在增加产品的同时，对于一些低利润、低点单率的劣势产品也应该及时下线或者做相关优化。

③增加时令产品

时令产品不仅有更高的利润率，也有一定的营销光环，此举难度不高且投入不大，同时也有唤新、拉复购的可能。

④酌情入手零售产品

如果产品有零售化的可能、品牌方有零售化的能力，那么在餐厅各渠道销售零售化产品也是一大盈利来源，比如火锅店卖底料等，而由于火锅店有食材也有厨师，我们看到一些火锅店也在外卖渠道卖炒菜、小吃、食材等，包括一些餐饮品牌与盒马等零售供应链合作，以推出零售特供产品。

此外，还有一些品牌将探索新品类、新品牌也当成了第三盈利空间的来源，比如海底捞的副牌以及Manner在一些门店卖西餐、烘焙等，甚至一些品牌方早前不做外卖，疫情后重新考虑外卖和零售，这些适合品牌、适合当地的玩法改革，基本都能成为品牌方比较稳健的第三盈利空间的新思维。

在当下，求变和求存基本是同一个事儿，只有致力于求变才能更好地求存。