深度解析西贝、费大厨、徐记海鲜等中餐品牌战略破局方法

　　来源：餐饮O2O 刘传奇

　　导言：

　　一次偶然的跨界创新，就会产生意想不到的奇迹。我们的经营者能否洞察到这样的机会，把它升级为品牌战略，由偶然到必然，由被动到主动？

　　如此这般，就可能成为中国餐饮最耀眼的新星，5亿、10亿、50亿，指日可待。

　　01

　　餐饮品牌唯有品牌有势

　　才能真正调动心智资源

　　消费升级，中国餐饮跨入了白日化竞争时代。打造餐饮品牌，没有势就没有一切。

　　这个势是什么？——你不仅要在顾客心智中占据一个有价值的位置，还得让这个位置成为热点。唯有二者兼顾，方能成就品牌。

　　商家都在吸引顾客有限的注意力，没有注意力就没有流量，更没有心智认知。如何才能引起顾客的关注？——要么贵，要么潮。

　　品牌规模和旗下有多少家店，这个很难构成竞争力。唯有消费者的认知心智，才是生意的终极战场！如果不具备一店定江山的战略思维和驾驭能力，你开的店越多，被顺势疾行的强势品牌收割。

　　餐饮人在一起学习和交流，经常会去比店数和规模，而非支撑规模（结果）的定位（原因）。须知相对于品牌，营业额只是零花钱。没有品牌，赚钱再多都是浮财。

　　海底捞估值120亿美元，上市后股票一票难求。傣妹火锅当年1000家店，遍布大半个中国，而彼时海底捞不足100家店，为何登上巅峰的不是傣妹？

　　因为傣妹在做赚钱的事最终无钱可赚，而海底捞在做值钱的事，一直蓄势待发。它们两者的差距在哪里？品牌、品牌，还是品牌。

　　所以一定要做难而正确值钱的事，值钱了，赚钱会水到渠成。如果只做赚钱的事，钱将越来越难赚。

　　如果先行者们是对的，就不可能有你创业的机会。你就必须要练就狙击手的能力：聚焦、聚焦、再聚焦，一颗子弹取敌首脑，一店定江山，建立影响力。

　　所以，创始人要修炼品牌战略素养，引领品牌进入战略无人区。竞争越来越激烈，大树底下寸草不生。

　　事实上，绝大多数企业不具备打造品牌的基因（与众不同的意识和决心）、基础（组织能力和资源条件）和机会（差异化的时间窗口），而只能打游击，生存越来越难苟且于夹缝求生存。

　　为什么很多餐厅还是没有生意？须知这是非常低层次的品牌认知水平，顾客并不需要你所谓的品类，他们的需求已经被更有诱惑力的品类或品牌满足，你的品牌能做得多有诱惑力？

　　文化体验，变得越来越重要，它已成为品牌的魂。创品牌，就是建宗教。品牌创始人，就是传教士。

　　如果你想建宗教，你会供奉别人的佛像吗？摒弃掉批发市场上的餐具和设计师模版里面的装饰设计吧，从上路那一刻起，你就必须要与众不同且独一无二。

　　还在说产品好吃的餐企可能要麻烦了，你的产品再好吃，顾客直接问你：店里有没有包厢？结果你没有，顾客掉头就走。

　　所以：生意的本质是对接需求，打造品牌的目的，是为了能永续地对接需求。需求在消费者脑海里，你要时刻想着，怎么和消费者的大脑里应外合。

　　很多餐饮老板自认为自己是品牌，就处处强势，在选址、产品、价格、服务和上下游关系等方面异常傲慢，甚至掉以轻心。

　　创始人最好的状态是相信品牌，心中有打造品牌的概念和素养，但不能太“高估”品牌，更不能把自己的品牌“当回事”，觉得少了我这个品牌就会怎么样，这完全是自大。

　　很多正餐已被商业体购物中心绑架，西贝快餐计划全球开10万家店，是黄粱一梦吗？

　　近十年来，商业体实现社会大分工，作为渠道它构建了一条“高速公路”，只要你是性能不错的车，似乎就能开到全国任何一个地方，跑马圈地成就全国品牌。

　　但事实上，越来越多的品牌在这条“高速公路”上车毁人亡。究其核心原因，在于餐企的跟风，丢失了创造顾客的能力。

　　更可怕的是，一旦你习惯了开高速，再去走小路，就会极其不适应。开高速只需抓稳方向盘和踩油门，而走小路需眼观六路、耳听八方和时刻提防路况，还要琢磨车子性能、动力和底盘高度，能不能跨过前面的路障和坑坎。

　　这是所有正餐的情形，困兽之斗和欲罢不能。那么，能不能有一个模式，它不去跟风，避开扎堆竞争的红海，对立商业体而独立存在？那么，它又是什么？

　　很显然，西贝快餐项目一直在积极探索。但我们可以负责任的说，西贝快餐的模式很难成功，因为其起心动念即有问题。

　　没有哪个企业，通过自上而下制定战略而成功。也没有哪个品牌，通过大跃进而取得持久性胜利。

　　西贝从自我意识出发，要开10万家店，这纯粹是内部一厢情愿的想法。然后按照这个内部想法，由上到下制定战略：我要开这10万家店，所以我的产品要广普不能太个性化。

　　于是乎，西贝开始了一路折腾，从西贝超级肉夹馍、西贝燕麦工坊、西贝酸奶屋，到如今的贾国龙功夫菜，可谓屡败屡战，愈战愈勇。

　　能不能成就10万家店的核心，是企业抓住某个社会趋势，在某个阶段做对某些关键动作，打造出强势品牌后，通过时间沉淀的结果。

　　不是你想开10万家店就能开，而是市场竞争允不允许，有没有给你机会。

　　烂杏一筐，不如仙桃一个。规模并不等于竞争力，大也不一定就是强。西贝在战略层，果真非要开10万家店吗？

　　02

　　重新定义品牌连锁

　　才能让连锁企业少走弯路

　　商业的基本逻辑，如果在同一片市场的固定点位打出一个能成功挣钱的模型，那么理论上只要这片市场消费属性不变且足够大。

　　那么，餐饮品牌连锁的底层驱动力即品牌连锁的本质是啥？最为关键的战略重心在哪？

　　首先，餐饮品牌连锁的本质，是处理人与物、人与空间的关系。而快消品，是处理人与物的关系，这里头少了一个空间纬度。

　　大家别看只是这一点差别，就因为有了这一点，它经营的复杂性就呈几何级上升，对学科知识的要求也完全不在一个量级上。

　　其次，现在大家对品牌连锁，特别是餐饮行业的打法，很多都是来自快消品牌。一说打造品牌，上来就是大营销和大广告的投入。

　　这两者的底层驱动系统不一样。中国快消品的战略打法，在很多品牌刚启动的时候有效。

　　因为之前没有任何动作，现在毕竟动起来了，一动就有明显的效果。但是大家会发现很快就会开始失效，因为其没有从本质上来解决问题。

　　近年来，餐饮品牌非常盛行“一道菜”，以为这就是品牌战略，却从来没有考虑过当下应该把握的机会和未来的发展，经常做一些捡芝麻丢西瓜的事。

　　谁说聚焦就得是一道菜？餐饮行业，机会太大了。但一上来，并不是要为品牌定位，而是选赛道进行业务选择的战略定位。

　　以顾客为中心，重构连锁品牌的战略与体验。一个连锁企业，真正的驱动力来自于用户体验，而不是大打广告。

　　良好的用户体验，又来源于清晰的品牌战略定位，以及基于定位构建的门店模式（空间、界面、交互）和产品结构。

　　可以说，没有模式的塑造和产品结构的构建，就无法更好地对接需求，从而高效地开创顾客。所谓的战略定位，也就只是一句空话而已。

　　有些老板和朋友死板地认为，定位就等同于聚焦，而忘记了企业最终要经营的是品牌与用户的关系。

　　谁说一个品牌就只能有一种门店模式，只能有一种产品形态。要专注思考生意的本质和核心，而不要戴上了边界的紧箍咒。核心越强，边界越宽。

　　03

　　如何抓住湖北菜的战略机会？

　　为什么武汉热干面有名无势？

　　武汉餐饮市场，正餐60元到80元价位竞争空虚。

　　企业夯实了组织营运能力，扎根坐拥600万人口的大武汉社区，承接无害老百姓的家庭厨房，可完成至少200家以上的布局，成就一个几十亿级体量的企业。

　　小小热干面，无限大商机。但传统地域小吃如果模式不突破，必然很难做大和做强。

　　例如武汉热干面，其认知就是早餐，导致属性太强，价格太敏感，仅卖热干面赚不到钱支撑不了连锁化运营，中晚餐又没生意。

　　商家不得不加入盒饭小炒等其它产品，而这些东西更具广普性且更赚钱，就导致商家逐渐弱化热干面品类，产品越做越多，越来越低档。

　　以热干面代表品牌蔡林记为例，其逐渐沦落为低档美食城，吸引简单填饱肚子的民工和清洁工等社会底层人士，虽然规模不小钱没少赚，但品牌做着做着就没了。

　　2021年，拯救热干面成为了武汉抗击疫情的代名词，热干面品类名气空前绝后，领导品牌蔡林记被迫迎来“第二春”，但问题是蔡林记依旧在酣睡，反倒肯德基“干了这碗热干面”打得如火如荼。

　　武汉是全国宴会大餐饮的头部重镇，二十多年来全国各地做宴会大餐饮的老板，都得到武汉来考察和学习。

　　近年来，亢龙太子被曝光因开发太子大厦资金链断裂，谣传四起。湖景、小蓝鲸和艳阳天，相继因股权纠纷等各类历史遗留问题，品牌开始严重老化。

　　相反，集合大众餐饮、商务宴请、烧烤大排档，全面收割需求的湖北地方性酒楼，在县城一年都能干到1个亿。

　　值得全国餐饮企业思考的是：一个20万人口的县城的酒楼都可以做到1个亿，那么你的企业和品牌能够怎么去做？

　　复兴湘菜，重塑品类价值，重新认识费大厨和徐记海鲜

　　独特的品类价值，决定了湘菜是餐饮市场的收割机。湘菜的新时代要来了，但怎么才能把握住？

　　费大厨干了十几年餐饮，最终切换赛道和战场，3年时间打下长沙进攻深圳。

　　大家通常都看到了战略单品辣椒炒肉，却忽略了其背后强大的企业家精神：费良慧放弃了三线城市衡阳餐饮老大的优越生活，主动跳出舒适区，前往长沙图发发展。

　　费总是怎么来发展的呢？先把家庭和公司搬到长沙，后在长沙开店，不留退路。

　　这不同于一般创业者，先去长沙开个店测试一下，生意好就继续发展，生意不好就退出来。如此这般，注定做不好新市场。

　　费大厨在长沙取得胜利后，如法炮制，费总又谋划着把家庭和公司搬到深圳。

　　赛道决定品牌先天的基因和后天的爆发力，我们虽然非常看好费大厨辣椒炒肉，但更加看好炊烟时代小炒黄牛肉。因为时间虽然不是费大厨的敌人，但却是炊烟时代的朋友。

　　小结

　　焦点之下，蚂蚁变大象；亮点之下，美女变仙女；热点之下，沙子变黄金。

　　做品牌就是要瞄准和锁定焦点，塑造放大亮点，推动保持他成为热点，并将战术上升到战略，一举击穿市场。

　　商战是一场认知战，竞争的终极战场是顾客心智，他不关乎产品（竞争导致产品质量和技术性能的差异越来越小），任何说自己产品好的战略都不是最好的战略，只是内部视角。

　　企业只有两件事：把产品做好（创新），让顾客认为好（营销）。把“产品做好”跟“让顾客认为好”是一个巨大的鸿沟，跨越不过去，所有的一切都是成本，没法成为畅销品，更不可能成为必需品和奢侈品。